Ce este Benchmarking-ul și cum poate deveni el un instrument în managementul unei firme? (I)

Management & Calitate

de Valerius Stanciu , Gheorghe Stefanescu , Florin Teodor Tanasescu , Diana Badea

Ce este Benchmarking-ul și cum poate deveni el un instrument în managementul unei firme? (I)

Unul din marile învăţăminte pe care le-au tras companiile europene în ultimele două decenii în întrecerea cu firmele japoneze şi americane, a fost şi acela al necesităţii de a-şi compara performanţele produselor realizate şi a proceselor utilizate, cu cele existente la firmele cele mai bine cotate din punct de vedere al managementului.

 1. Filosofia benchmarking-ului şi impactul pe care-l poate genera

Alegând ca element de comparaţie performanţele firmelor care au obţinut rezultate deosebite într-un anumit domeniu şi comparându-le cu propriile rezultate, unitatea care a utilizat benchmarking-ul are posibilitatea de a găsi cele mai potrivite metode de a-şi însuşi practicile care îi sunt accesibile şi de aici, ridicarea performanţelor propriei firme, o competitivitate mai ridicată.
Importanţa acestui nou instrument care poate sprijini managementul unei firme devine tot mai mare, Uniunea Europeană promovând încă din anul 1996 conceptul de benchmarking ca ,,instrument de creştere a competitivităţii, a calităţii unor produse, procese sau a unor economii”.
Documentul COM (96) 413 din 9 Oct 1996: ,,Benchmarking-ul şi competitivitatea industriei europene” semnalează faptul că instrumentele de benchmarking trebuie utilizate mai intens în compararea bunelor practici ce privesc toate aspectele şi sectoarele cheie care determină metodele şi căile de succes.


Cât este de important acest instrument al managementului o dovedeşte reţeaua de instituţii europene care promovează tehnicile specifice benchmarking-ului, succesele unităţilor care îl aplică, băncile de date care se creează şi extinderea bunelor practici la nivelul firmelor europene.
Sesizând importanţa acestei recomandări şi în România, un Proiect naţional vizează crearea unei reţele de unităţi care promovează benchmarking-ul şi aplicarea lui sub diverse forme în economie: ,,Centru de resurse GRIDBENCHMARKING pentru analiza, evaluarea, prelucrarea de date în vederea creşterii competitivităţii organizaţiilor şi atingerea înaltei performanţe”. Deşi iniţial acest proces de aplicare al benchmarking-ului a fost promovat de firmele mari: Toyota, Xerox, General Motors, Motorola, care au practicat diversele forme ale acestuia: competiţional, strategic, de proces, etc. în competiţia dură cu firmele concurente, evoluţia recentă arată că - surprizător la prima vedere – firmele mici sunt mai puternic interesate de aplicarea acestui procedeu întrucât le oferă o competitivitate sporită, timpi mai scurţi de efectuare a analizelor şi aplicării rezultatelor, concentrarea pe unele elemente punctuale care în politica firmei reprezintă o restricţie care îi afectează calitatea şi costurile şi care eliminate îi cresc şansele în competiţia pe piaţă, mobilitatea mai mare cu care se poate angrena în studierea punctelor tari ale unei firme din acelaşi domeniu şi capacitatea de a-şi însuşi bunele practici.


Idilic la prima vedere, studiul performanţelor de succes al unor firme, - deşi promovat şi susţinut la nivel european - este încă greu de desfăşurat, se loveşte de păstrarea unor secrete de firmă, practici de succes şi drepturi de proprietate intelectuală care într-o politică de piaţă mai greu se poate concepe că vor fi transferate în mod transparent şi fără reţineri din partea celui ,,care este mai tare”. Mai mult, importanţa unor date, impune semnarea unor convenţii de confidenţialitate privind utilizarea şi comunicarea datelor, care nu pot fi transmise unei terţe persoane fără acordul celor care le oferă.
Oricum, cu toate dificultăţile care se semnalează în cazul unor aplicaţii - în special în obţinerea unor date validate - benchmarking-ul devine un instrument tot mai util şi eficient utilizat de către firme, devine un instrument indispensabil în managementul unei firme sau instituţii.


Benchmarking-ul se anunţă ca un instrument al managementului unei firme, capabil să-i permită reducerea costurilor şi ridicarea performanţelor tehnico-economice. În egală măsură însă, sfera sa de acţiune poate depăşi cazul izolat al unei firme, extinzându-se la o ramură economică, economie naţională, economie globală, sistem de cercetare, în care ,,schimbarea” la provocările care apar, presupune dezvoltarea de politici care să permită guvernelor să identifice şi să urmărească pe plan mondial unde există cele mai eficiente condiţii care pot permite obţinerea unor înalte performanţe economice, ştiinţifice şi sociale, mecanisme şi măsuri care să orienteze politicile de dezvoltare durabilă a societăţii.


Se conturează cu tot mai mare adeziune că benchmarking-ul devine o strategie care vizează îmbunătăţirea performanţei, realizarea unei eficienţe superioară, o calitate înaltă a serviciilor, toate acestea obţinându-se prin acceptarea schimbărilor, atragerea unor productivităţi superioare, cheltuire mai economică a banilor, angajament total al oamenilor în îndeplinirea obiectivelor menite a aplica aceste politici.

O firmă poate aborda - funcţie de interesul său - una din aceste direcţii sau elemente coerente din structura celor enunţate, dar cu precizarea clară a obiectivelor de urmărit, în special a zonelor critice care o pun în dificultate în raport cu firmele concurente.


Obiectivele largi pe care le abordează acest concept, fac ca şi ,,zonele” în care acţionează benchmarking-ul să fie diferite. Avem astfel:

  • benchmarking de produs (comparaţia caracteristicilor, funcţionalităţii şi performanţei produselor concurenţei)
  • benchmarking concurenţial (accentul se pune pe eficienţa proceselor) n benchmarking de proces (compararea proceselor tale tehnologice cu cele ale unei firme de succes şi a învăţa din experienţa acesteia)
  • benchmarking de performanţă (analiza performanţelor propriului produs cu cele ale concurenţilor direcţi sau indirecţi)
  • benchmarking strategic (un proces sistematic de evaluare a scenariilor alternative, compatibilizarea lor cu cele ale concurenţei, luarea în considerare a unor posibile perturbaţii).


Studiul de Benchmarking nu este o ,,speculaţie” teoretică, el trebuie să fie foarte concret, să răspundă la cerinţele celor care-şi propun să-l facă, să ofere rezolvări care să plaseze firma într-o poziţie favorabilă, să creeze cadrul de a devein ,,mai bună”.
Trebuie înţeles că, în esenţă, el reprezintă o evaluare comparativă a performanţelor, a excelenţei în anumite domenii de activitate şi trebuie să genereze schimbări organizaţionale şi tehnice care să corecteze lipsurile. Stabilirea unui punct de referinţă pe care trebuie să–l avem ca etalon, a unei ,,ţinte”, devine un punct esenţial în managementul unei firme care în final trebuie să devină producătorul cu cel mai mic preţ al produsului, să aibă o cotă de piaţă tot mai ridicată, să menţină serviciile la cel mai scăzut cost, să fie cel mai innovator producător şi să creeze bogăţie.

 

2. Cum trebuie abordat un Proiect de Benchmarking?

Experienţa japoneză în acest domeniu, cercetările în domeniul calităţii dezvoltate de Juran sau Deming, conceptual Kaizen, constituie puncte de referinţă în managementul calităţii şi o explicaţie a faptului de ce americanii şi japonezii şi le-au luat ca sistem de referinţă.
Acesta este şi motivul pentru care, la studiul de caz pe care ni l-am propus a-l aborda, am pornit de la etapele definite de DEMING şi anume: CICLUL PCAA (Plan – Collect – Analyze – Adopt = Planificare – Colectare – Analiză – Adoptare). În figura 1 sunt prezentate etapele care trebuie parcurse în desfăşurarea unui proiect de benchmarking, urmând ca activităţile trecute la modul general în figura 1, să fie particularizate pentru un caz concret.

  

Figura 1: Etapele de parcurs într-un Proiect de benchmarking


Un proiect de acest tip trebuie să garanteze că prin analiza proceselor proprii şi compararea lor cu a altor parteneri, asigură o creştere a performanţei. La alegerea tematicii de studiat, proiectele trebuie să se întindă pe perioade mai scurte de timp pentru ca schimbarea unor condiţii şi date să nu influenţeze finalitatea dorită a proiectului referitoare la obiectivele de atins.
Un termen lung afectat acestui studiu, poate conducela o ,,plictiseală” a colectivului şi chiar la pierderea unor membri ai săi prin schimbarea unor domenii de preocupări sau schimbarea locului de muncă.


Întrebările fundamentale care trebuie puse la abordarea unui proiect de benchmarkng şi care trebuie să constituie ,,ţintele”, pot fi concretizate sintetic astfel:

  • Ce dorim să măsurăm?
  • Care este partenerul pe care-l alegem pentru exerciţiul de benchmarking?
  • Care este performanţa produselor, proceselor sau serviciilor firmei care-şi propune să realizeze proiectul?
  • Cât de bună este performanţa firmei a cărei experienţă dorim să fie însuşită?

În numărul viitor, vom prezenta un exemplu concret de abordare a unui proiect de benchmarking, dezvoltat după metodologia PCAA, propusă de DEMING, pentru obţinerea unei eficienţe energetice mai bună.


Bibliografie

* Benchmarking. Introducere si principii de baza aplicate in Benchmarkingul organizational. Comisia Europeana, DG III – Industrie.
* Diana Badea: Centru de resurse GRID – Benchmarking pentru analiza, evaluarea, prelucrarea de date in vederea cresterii competitivitatii organizatiilor pentru atingerea inaltei performante. In Univers Ingineresc, Nr …/2009, p 1-3 .
* Viorel Scurtu, s.a.: Benchmarking. Teorie si aplicatii. Buc, Ed. Economica, 2006.
* Constanta Bodea, s.a.: Software pentru Benchmarking in domeniul managementului proiectelor. Rev Informatica Economica, nr 3 (15), 2000, p 39-43.
* Benchmarking-ul si competitivitatea industriei europene. Doc COM (96) 413, 9 Oct 1996.
* Valerius Stanciu, Florin Teodor Tanasescu: Eficienta energetica. Cai de obtinere economii de energie. Doc Int CER 24/10, 2009.
* Sarah Cook: Practical Benchmarking, Kogan Page, 1995.



Accept cookie

www.ttonline.ro utilizează fişiere de tip cookie pentru a personaliza și îmbunătăți experiența ta pe Website-ul nostru.

Te informăm că ne-am actualizat politicile pentru a integra în acestea și în activitatea curentă a www.ttonline.ro cele mai recente modificări propuse de Regulamentul (UE) 2016/679 privind protecția persoanelor fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter personal și privind libera
circulație a acestor date. Înainte de a continua navigarea pe Website-ul nostru, te rugăm să aloci timpul necesar pentru a citi și înțelege conținutul Politicii de Cookie.

Prin continuarea navigării pe Website-ul nostru confirmi acceptarea utilizării fişierelor de tip cookie conform Politicii de Cookie. Îți mulțumim pentru acest accept și nu uita totuși că poți modifica în orice moment setările acestor fişiere cookie urmând instrucțiunile din Politica de Cookie.

Da, sunt de acord