Cultura organizaţiei (I)

Management & Calitate

de Ion Seres

Cultura organizaţiei (I)

Fiecare om dobândeşte tipare de gândire şi de acţiune potenţială, care au fost deprinse de-a lungul vieţii. Multe dintre ele au fost dobândite în copilărie, perioada cea mai fertilă pentru învăţare şi asimilare. De aceste tipare de gândire, simţire şi acţiune omul trebuie să se dezveţe, pentru a învăţa ceva diferit. 

 

1. Conceptul de cultură

Tiparele de gândire-simţire şi acţiune formează adevărate programe mentale [1].  Izvoarele programelor mentale ale unui om se găsesc în mediile sociale în care acesta a crescut  şi şi-a acumulat experienţa propriei vieţi.

Cultura e întotdeauna un fenomen colectiv pentru că este împărtăşită de oameni, care trăiesc sau au trăit  în acelaşi mediu cultural, fiind locul unde a fost dobândită. Programarea colectivă a minţii este cea care îi deosebeşte pe membrii unui grup sau ai unei categorii de ceilalţi oameni. Cultura trebuie deosebită de natura umană, pe de-o parte  şi de personalitatea individului pe de altă parte (figura 1) [1].

Figura 1 - Trei nivele ierarhice ale programării

 

Diferenţele culturale au diferite manifestări. Sunt patru termeni care acoperă bine noţiunea de cultură: simboluri, eroi, ritualuri şi valori (figura 2) [2]. Aceşti termeni se distribuie sferic astfel încât simbolurile sunt la suprafaţă, iar valorile în profunzimea manifestărilor culturale.

Figura 2 - Manifestările culturii

 

,,Simbolurile”sunt cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte, care au un anumit înţeles, care nu poate fi recunoscut ca atare decât de cei care împărtăşesc aceeaşi cultură (îmbrăcămintea, stindardele, etc). 

,,Eroii” sunt oameni, vii sau dispăruţi, reali sau imaginari, înzestraţi cu însuşiri preţuite într-o cultură, slujind drept modele de comportament (în România: Ştefan Cel Mare, Carol I etc). 

,,Ritualurile” sunt activităţi colective, care, în cadrul unei culturi, sunt esenţiali pe plan social. Prin urmare, îndeplinirea are o valoare în sine. De exemplu: modalităţi de salut, manifestare a respectului faţă de semeni, ceremonii religioase etc. 

Termenul ,,Practici” înglobează simbolurile, eroii şi ritualurile. Acestea sunt vizibile pentru un observator din afară, dar semnificaţia lor rămâne invizibilă şi depinde numai de felul în care aceste practici sunt interpretate de cei din interiorul grupului. 

Nucleul culturii este alcătuit din ,,Valori”. ,,Valorile” sunt tendinţe generale de a prefera unele situaţii altora. Valorile sunt sentimente bipolare, care au o dimensiune pozitivă şi una negativă. Ele se referă la diferite cupluri: rău-bine, interzis-permis, moral-imoral, etc.

Fiecare grup sau categorie de oameni posedă un set comun de programe mentale, care constituie cultura acelui grup sau acelei categorii. Există niveluri de cultură diferite:

  • un nivel naţional, în funcţie de ţara căreia îi aparţine;
  • un nivel regional, etnic, religios sau lingvistic;
  • un nivel al genului (masculin, feminin);
  • un nivel al generaţiei, care îi separă pe bu­­­nici de părinţi şi de copii;
  • un nivel al clasei sociale, asociat cu şansele de educaţie sau profesiune;
  • pentru cei care muncesc, nivele organiza­ţio­­­­­nale în funcţie de care angajaţii au fost so­­­cializaţi de organizaţia în care lucrează (firmă, corporaţie);

 

Lumea noastră se schimbă. Suntem înconjuraţi de tehnologia inventată de oameni (roata, maşina cu abur, electricitatea, televiziunea, internetul).

Cultura se schimbă de asemenea. Transformarea culturii poate fi rapidă în straturile exterioare (simboluri, eroi, ritualuri). Transformarea culturii este însă lentă în sfera interioară, sfera valorilor.

 

2. Cultura organizaţională              

Culturile organizaţionale sau corporatiste au devenit subiecte des abordate în literatura despre management începând cu anii 1960. Autorii au început să se preocupe de companiile, care ating un nivel de „excelenţă”, companii ai căror membrii au învăţat în comun să gândească, să simtă şi să acţioneze. Culturile organizaţionale sunt însă un fenomen în sine, diferit de culturile naţionale, religioase, etc. O organizaţie este un sistem social diferit, deoarece membrii ei nu au crescut în ea dar, care au aderat la ea, sunt implicaţi în ea pe durata orelor de muncă, iar după o perioadă o vor părăsi.

Cultura organizaţională este tratată în multe lucrări apărute, de autori străini sau români [1-20].

 

Performanţele unei organizaţii trebuie măsurate în raport cu obiectivele ei, iar rolul managementului superior este să traducă obiectivele în strategii. Strategiile sunt aplicate prin intermendiul structurii, al sistemului de control existent, iar rezultatul lor este modificat de cultura organizaţiei. Aceste patru elemente se influenţează reciproc (figura 3).

 

Figura 3 - Relațiile dintre strategie, structură, control și cultură

 

Deşi cultura este o caracteristică ,,soft”, schimbarea ei necesită măsuri ,,hard”: schimbări structurale (desfiinţarea unor departamente, separarea unor activităţi etc.), schimbări de proces (aplicarea unor proceduri noi, eliminarea unor norme etc.), schimbări de personal (politici noi de angajare şi promovare).

 

Schimbarea culturii unei organizaţii cere perseverenţă şi atenţie. Mai jos sunt prezentaţi, pe scurt, paşii de urmat în gestionarea culturii [1]:

- este o sarcină a managementului superior;

- cere, deopotrivă, autoritate şi competenţă;

- presupune alegeri strategice:

  • se potriveşte cultura actuală cu strategia?
  • dacă nu, poate fi adoptată strategia?
  • dacă nu, ce schimbare culturală e necesară?
  • e posibilă schimbarea? Avem oameni cu  care să o facem?
  • care vor fi costurile financiare şi de atenţie acordată de management?
  • depăşesc beneficiile aşteptate aceste  costuri?
  • care este intervalul realist pentru schimbări?
  • dacă există îndoieli este preferat să se schimbe strategia;
  • subculturi diferite ar putea necesita abordări diferite;

 

creaţi o reţea de agenţi de schimbare în organizaţie:

  • câţiva oameni cheie la toate nivelurile;
  • dacă oamenii cheie vor începe, ceilalţi îi vor urma;
  • pot fi ocoliţi refractarii.

 

plănuiţi schimbările structurale necesare:

  • înfiinţarea sau desfiinţarea unor departamente;
  • fuzionarea sau despărţirea unor departamente sau servicii;
  • e nevoie de dislocarea unor grupuri sau oameni;
  • sunt sarcinile conforme cu aptitudinile?

 

plănuiţi schimbările de proces necesare:

  • eliminarea sau impunerea controalelor;
  • automatizarea sau eliminarea auto­ma­ti­zării;
  • stabilirea sau ruperea căilor de comunicare;
  • trebuie înlocuit controlul datelor de intrare cu controlul rezultatelor.

 

revizuiţi politicile de personal:

  • reconsideraţi criteriile de angajare;
  • reconsideraţi criteriile de promovare;
  • este departamentul de Resurse Umane la nivelul sarcinii?
  • aveţi în vedere rotaţia activităţilor;
  • fiţi circumspecţi în privinţa planurilor de a-i instrui pe alţii;
  • nevoia de instruire trebuie resimţită de cei care urmează să fie instruiţi.

 

Continuaţi monitorizarea culturii organizaţiei:

  • perseverenţă şi atenţie susţinută;
  • diagnoza periodică a culturii.

 

2.1. Cultura şi conducătorii firmei

În lucrarea [12] autorul face distincţie între leaderschipul şi managerul unei organizaţii complexe.

Conform  ştiinţei managementului modern, procesele complexe ale unei organizaţii presupun existenţa unor manageri care:

  • planifică şi bugetează scopurile viitoare stabilind paşii pentru atingerea acestor scopuri: programele, indicatorii şi alocarea resurselor;
  • organizează şi aleg personalul;
  • controlează şi soluţionează problemele.

 

Aceste procese determină un grad de consecvenţă şi ordine.

Leadership (sau mai scurt liderul) presupune ceva cu totul diferit:

  • stabilirea unei orientări - crearea unei viziuni a viitorului, de obicei a viitorului îndepărtat şi a unor strategii, care să producă schimbarea;
  • alinierea oamenilor – comunicarea orientării către cei cu care cooperează în aşa fel, încât să se înţeleagă viziunea şi să se dorească realizarea ei;
  • motivarea şi inspirarea, adică menţinerea celor implicaţi în  direcţia bună, în ciuda obstacolelor în calea schimbării  de ordin politic, birocratic şi/sau legate de resurse, prin apelul la valori şi emoţii fundamentale, dar, în multe cazuri, neexplorate.

 

Organizaţiile au nevoie atât de lideri, cât şi de manageri care, într-o organizaţie complexă, se completează reciproc.

O cultură corespunzătoare poate fi prielnică atât pentru lideri, cât şi pentru manageri. Pentru dezvoltarea unei culturi, care favorizează atât liderii cât şi managerii, este nevoie de a fi realizate mai multe deziderate [3,4,6].  


Bibliografie

1. Geert, Hofstede; Gert, Jan, Hofstede; Michael, Mincov. Culturi şi Organizaţii. Softul mental. Editura Humanitas, Bucureşti, 2012.

2. Sascha, Kugler. Principiul lui Alchimedus. Editura Humanitas, Bucureşti, 2007.

3. Jim, Collins. Excelenţa în afaceri. Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2006.

4. Thomas, J., Peters: Robert, H., Waterman, Jr. În căutarea excelenţei. Lecţii de la companiile cele mai bine administrate din America. Editura Meteor Press, Bucureşti, 2010.


 Ion Sereș, este dr ing., Director General Plastor SA Oradea



Accept cookie

Acest site web utilizează module cookie în scopuri funcţionale, de confort şi statistică.

Dacă sunteţi de acord cu această utilizare a modulelor cookie, faceţi clic pe "Da, sunt de acord". Termeni si conditii

Nu sunt de acord Accept doar cookie functional Da, sunt de acord