Cultura organizaţiei (II)

Management & Calitate

de Ion Seres

Cultura organizaţiei (II)

Un pas fundamental în construcţia unei organizaţii vizionare o reprezintă crearea unor ideologii fundamentale [5,6]. Valorile fundamentale reprezintă trăsături esenţiale şi trainice ale unei organizaţii, care nu pot fi compromise pentru realizarea unor câştiguri financiare sau pentru rezolvarea pe termen scurt a unor probleme.

 

2.2.  Ideologia, valorile şi scopurile organizaţiei

Într-o companie vizionară, valorile fundamentale nu au nevoie de o justificare raţională şi exterioară. Nici nu se schimbă datorită condiţiilor fluctuante de piaţă. În majoritatea cazurilor, o valoare fundamentală poate fi redusă la o formulă elementară, care oferă o îndrumare consistentă. Valorile fundamentale pot fi definite în multe feluri dar, în esenţă, sunt simple, clare, directe şi puternice. Companiile vizionare tind să aibă doar câteva valori fundamentale, de obicei între trei şi şase. Aceste valori sunt profunde şi importante, încât sunt schimbate sau eliminate rareori, sau chiar niciodată.

 

Compania

Valori fundamentale

 

 

3M (SUA)

● inovaţie

● integritate absolută

● respect pentru iniţiativa individuală şi dezvoltarea personală

● toleranţă faţă de greşelile comise cu intenţii bune

● calitatea şi rezistenţa produselor

● adevărata noastră afacere este să rezolvăm probleme

 

 

General Electric (SUA)

● îmbunătăţirea calităţii vieţii prin intermediul inovaţiei şi a tehnologiei

● echilibrul interdependent între responsabilitate faţă de clienţi,

   angajaţi, societate şi investitori

● responsabilitate individuală şi oportunitate

● onestitate şi integritate

 

Prokter&Gamble (SUA)

● produse excelente

● autoperfecţionare continuă

● onestitate şi corectitudine

● respect şi grijă faţă de fiecare persoană în parte

 

 

 IBM (SUA)

● acordă fiecărui angajat respectul pe care îl merită

● foloseşte timpul pentru a-ţi mulţumi clienţii

● parcurge şi ultimii paşi ca să te asiguri că ai dus lucrurile la bun sfârşit; caută superioritate în tot ceea ce intreprinzi

 

 

 Merk (SUA)

● activăm în domeniul conservării şi îmbunătăţirii vieţii umane. Toate acţiunile trebuie să fie măsurate prin atingerea acestui  scop

● onestitate şi integritate

● responsabilitate socială corporatistă

● inovaţie bazată pe ştiinţă

● excelenţă neechivocă în toate aspectele companiei

● profit, însă profit din muncă de care beneficiază umanitatea

 

 Sony (Japonia)

 

● să experimentăm bucuria, care izvorăşte din progresul, aplicaţia şi inovaţia tehnologică de care beneficiază publicul larg

● să ridicăm cultura japoneză şi statutul naţional

● să fim pioneri – nu urmărindu-i pe alţii – ci făcând imposibilul

● să respectăm şi să încurajăm abilitatea şi creativitatea fiecăruia

    Tabelul 1 - Valorile fundamentale ale companiilor vizionare

 

În tabelul 1 sunt prezentate câteva dintre valorile fundamentale ale companiilor vizionare din S.U.A. şi Japonia [6].

 

Scopul (misiunea) reprezintă motivul fundamental al existenţei unei organizaţii. Organizaţiile ajung să-şi înţeleagă scopul punându-şi întrebări de acest fel. De ce există  compania noastră? Mulţi oameni consideră în mod greşit că o organizaţie există doar să facă profit. Deşi acesta este un ţel important al unei organizaţii, trebuie însă căutate motivaţiile adevărate ale existenţei noastre.

 

Scopul nu este unic. Este posibil ca două organizaţii să aibă un scop asemănător. Rolul primordial al scopului este să îndrume şi să inspire.

 

Compania

Scop  fundamental

3M  (SUA)

Să rezolve probleme în mod inovator

Merk  (SUA)

Să conserve şi să dezvolte calitatea vieţii

Helvett- Packard (SUA)

Să aducă o contribuţie tehnică la progresul şi bunăstarea umanităţii

Niko (SUA)

Să trăiască experienţa emoţiilor competiţiei, a victoriei şi a zdrobirii concurenţei

Sony (Japonia)

 

Să trăiască experienţa stimulării şi aplicării tehnologiei pentru binele public

 

Tabelul 2 - Scopul (misiunea) unor organizații

 

 

Un scop eficace trebuie să reflecte importanţa pe care oamenii o atribuie activităţii unei organizaţii, motivaţiile lor idealiste, mai curând decât să-l descrie. Acesta captează sufletul organizaţiei. În tabelul 2 pot fi urmărite scopurile unor organizaţii din S.U.A. şi Japonia [6].

 

Ideologia fundamentală a unei organizaţii este constituită din valorile şi scopul acelei organizaţii. Exemple de organizaţii româneşti care să-şi definească ideologia sunt foarte rare. Puţine întreprinderi, fondate la începutul secolului XX, naţionalizate în perioada comunistă şi-au continuat activitatea ca firme de stat sau privatizate după anii 1990.

 

O astfel de întreprindere prelucrătoare este Plastor S.A. din Oradea. Fondată în 1914, firma a trecut peste vremuri dificile, rezistând până în zilele noastre.

 

Prin studierea istoriei s-a constatat existenţa unor valori, în care au crezut de la început şi până astăzi, conducerile acestei firme (respectul pentru angajaţi, fabricarea unor produse utile, perseverenţa depusă pentru menţinerea firmei, etc.).

Privatizată în 1994, prin cumpărarea de către conducere şi salariaţi, firma Plastor a căutat să-şi definească valorile şi scopul existenţei sale. Acestea sunt;

  valorile:

  •        angajaţii constituie fundamentul firmei;
  •        credem în perenitatea firmei;
  •        activitatea noastră se caracterizează prin onestitate şi integritate;
  •        prin inovaţie, tehnologie, organizare creştem eficienţa firmei şi formăm centre de excelenţă în domeniul nostru de activitate;
  •        ne implicăm în problemele sociale ale angajaţilor noştri şi în viaţa comunităţii.

scopul: Firma noastră fabrică produse utile şi de calitate, pentru diferite domenii, în folosul oamenilor.

 

În perioada actuală, în lume (inclusiv în România) capitalismul prezintă o serie de metehne:

  •    există companii care cheltuiesc milioane de dolari sau euro pentru a-şi asigura un cadru legislativ favorabil;
  •    între conducere şi angajaţi există o diferenţă salarială foarte mare;
  •    unele organizaţii îşi tratează angajaţii ca pe simpli factori de producţie;
  •    directorii executivi primesc recompense su­­­pradimensionate pentru realizări mediocre;
  •    organizaţii, care nu-şi respectă valorile declarate şi care fac afaceri cu statul;
  •    există companii corporatiste care falsifică faptele pentru atenuarea criticilor.

 

Totuşi, se mizează pe o transformare în bine a companiilor din capitalism, astfel încât să influenţeze pozitiv întreaga societate.

În ziua de astăzi este nevoie de o revoluţie a valorilor în afaceri. Întrepătrunderea marilor afaceri cu guvernarea la nivel înalt şi cu politicul nu este ceva specific României. Construcţia autostrăzilor şi a drumurilor, afacerile din domeniul energetic, firme de consultanţă ale  politicienilor în contracte cu statul, amenajarea râurilor etc., denotă un comportament imoral atât din partea conducerilor companiilor de stat sau private, cât şi din partea politicienilor şi a funcţionarilor statului. Nerespectarea standardelor etice duce la sărăcirea naţiunii şi îmbogăţirea injustă a unor indivizi şi companii, reducând şansele organizaţiilor sănătoase de a rezista concurenţei.

 

Conducerile organizaţiei antrenează pe toţi membrii ei pentru aderarea la valorile sale. Conducerea societăţii, mai ales liderul, are sarcina de a  crea o organizaţie, care să-şi cultive cu fervoare ideologia fundamentală. Organizaţiile îşi cultivă ideologiile apelând la mecanisme concrete destinate să emită semnale de consolidare. Prin implementarea ideologiei şi a tendinţei spre progres, conducerea stabileşte strategii, tactici, stratageme, practici culturale, comportament managerial, design interior al organizaţiei, o organizare specifică pentru departamentul resurselor umane, etc.

Liderii trebuie să ia decizii în domenii esenţiale de activitate ale organizaţiei. În lucrarea [13] autorii consideră că liderul trebuie să ia trei decizii importante referitoare la : oameni, strategie şi criză.

Când ne referim la oameni putem înţelege toată organizaţia, de la muncitorul simplu şi până la conducere. S-a constatat că multe organizaţii au viziuni pline de inspiraţie, doar că acestea nu fac pasul decisiv de a le transpune în practică, organizaţia nu progresează şi rezultatele aşteptate nu se confirmă. Nu toate companiile îşi pun în centrul ideologiei oamenii. Deşi unele firme de mare succes au obţinut remarcabile realizări în tehnologie, acestea derivă în multe cazuri din administrarea corectă a oamenilor (3M, Apple, IBM). Punerea accentului pe realizări tehnologice sau strategice poate abate acţiunile şi preocupările conducerii de la practicile de management al oamenilor, care asigură succesul de durată al organizaţiei [13].

 

Ce înseamnă să aşezi oamenii pe primul loc? Înseamnă să recunoşti că în lumea de azi aproape toate celelalte resurse de succes ale organizaţiei – tehnologia, structura financiară, strategia competiţională – pot fi limitate într-o perioadă uimitor de scurtă.

Înseamnă, mai întâi, declararea publică şi repetată a importanţei oamenilor organizaţiei pentru realizarea succesului. Însemnă, în al doilea rând, ajustarea comportamentului şi a terminologiei folosite în relaţiile dintre membrii organizaţiei.

 

În firma Plastor din Oradea conducerea practică politica ,,uşilor deschise”, astfel încât orice angajat poate apela la conducere fără restricţii. Prin ,,mapa salariatului” fiecare nou angajat din organizaţie ia cunoştinţă cu codul de etică al firmei şi obligaţiile lui faţă de organizaţie. Prin discuţiile permanente ale conducerii cu angajaţii, direct la locurile de muncă, se stabileşte o comunicare permanentă cu aceştia. Existenţa în firmă, la toate locurile de muncă, a unor panouri ,,Info Plastor” care informează  permanent angajaţii despre succesele firmei, creşteri salariale, evenimente  contribuie, în plus, la un bun dialog în organizaţie.

 

Toate acestea contribuie la creşterea încrederii angajaţilor faţă de firmă, astfel încât declaraţia conducerii că omul este pe primul loc în organizaţie devine o realitate.

Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor, fig. 4 [17]. Maslow consideră că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele şi că trebuie satisfăcute nevoile de bază de pe nivelurile inferi­oare (1,2 şi 3), înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin înalt (nivelurile 4,5).

 

Susţinând că într-o organizaţie motivaţia stă la baza acţiunilor noastre, Daniel Pink realizează o lucrare care analizează acest subiect [15]. El afirmă că există trei stimulente: stimulentul biologic, recompensele şi pedepsele, motivaţia intrisecă.

Pentru a înţelege mai bine comportamentul uman trebuie acordată atenţie celui de al treilea stimulent.

 

Specialiştii comportamentali împart sarcinile de la serviciu în două categorii: algoritmice şi euristice. O sarcină algoritmică este una în care urmezi un set de instrucţiuni prestabilite pe o singură direcţie, adică rezolvarea unei sarcini. O sarcină euristică este opusul. Pentru că nu există nici un algoritm trebuie să testezi diferitele posibilităţi şi să imaginezi o soluţie nouă.

 

În secolul XX, cea mai mare parte a muncii era algoritmică, dar în secolul XXI există tendinţa ca procentul să crească în favoarea activităţilor euristice.

 

Recompensele externe pot fi eficiente pentru sarcini algoritmice, dar pentru activităţile creative – cele care solicită flexibilitate în soluţionarea problemelor, înţelegere conceptuală sau inventivitate – recompensele condiţionate nu sunt cele mai adecvate. Pentru aceştia motivaţia intrinsecă – dorinţa de a face ceva pentru că este interesant, provocator şi captivant – este esenţială.

Conducătorii unei organizaţii trebuie să nuanţeze motivările în funcţie de categoriile de angajaţi. Referitor la oameni, conducerea organizaţiei trebuie să ia o serie de măsuri (practici): accesul salariaţilor la cumpărare de acţiuni şi beneficiile firmei, siguranţa locului de muncă, angajarea selectivă de personal, instruirea, lucrul în echipe, descentralizarea luării deciziilor, salarii în corespondenţă cu performanţa organizaţională, instruire diversă, diminuarea diferenţelor de statut între membrii organizaţiei, distribuirea informaţiilor diverse (financiare, strategice, de criză) din organizaţie.

În fig. 5 este prezentată matricea performanţei într-o organizaţie completată cu leadership [19]. 


Bibliografie

 

1.

Geert, Hofstede; Gert, Jan, Hofstede; Michael, Mincov. Culturi şi Organizaţii. Softul mental. Editura Humanitas, Bucureşti, 2012.

2.

Sascha, Kugler. Principiul lui Alchimedus. Editura Humanitas, Bucureşti, 2007.

3.

Jim, Collins. Excelenţa în afaceri. Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2006.

4.

Thomas, J., Peters: Robert, H., Waterman, Jr.. În căutarea excelenţei. Lecţii de la companiile cele mai bine administrate din America. Editura Meteor Press, Bucureşti, 2010.

5.

Anthony, Silard. Leadership total. Ghid practic pentru a-ţi transforma viziunea asupra vieţii în realitte. Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2010.

6.

Jim, Collins; Jerry, I., Porras. Afaceri clădite să dureze. Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2006.

7.

Dan, Hill. Emotionomics. Cum să câştigi minţile oamenilor. Editura Publica, Bucureşti, 2010.

8.

Marten, T., Hansen. Colaborarea. Lideri care evită capcanele, crează unitate şi obţin rezultate extraordinare. Editura Harvard Business, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2010.

9.

Gary, Hamel; Bill, Breen. Viitorul managementului. Editura Publica, Bucureşti, 2010.

10.

Jeffrey, Pfepfer. Resursele umane în ecuaţia profitului. Editura All, Bucureşti, 2009.

11.

Gheorghe, Băileşteanu; Răzvan, Dorin, Burz. Intreprinderea viitorului. Intreprinderea bazată pe cunoştinţe. Editura Mirton, Timişoara, 2008.

12.

John, Kotter. Forţa schimbării. Cum diferă leadershipul de management. Editura Publica, Bucureşti, 2009.

13.

Noel, M., Tichy; Warren, G., Bennis. Judecă. Cum iau liderii decizii inspirate. Editura Publica, Bucureşti, 2011.

14.

Gary, Hamel. Ce contează acum. Cum să câştigăm într-o lume a schimbărilor implacabile, a competiţiei feroce şi a inovaţiei de nestăvilit. Editura Publica, Bucureşti, 2012.

15.

Daniel, Pink. Drive. Ce ne motivează cu adevărat. Editura Publica, Bucureşti, 2011.

16.

Ion, Sereş. Provocări de viitor în industrie (II). În: Tehnică şi Tehnologie, Nr. 1, 2012.

17.

Ion, Sereş. Oamenii companiei industriale (I-IV). În: Tehnică şi Tehnologie, Nr. 2-5, 2011.

18.

Ion, Sereş. Intreprinderea un model social (IV-VI). În: Tehnică şi Tehnologie, Nr. 6, 2009. În: Tehnică şi Tehnologie, Nr. 1, 2010.

19.

David, Sirota; Louis, A., Mischkind; Michael, Irwin, Melzer. Motivarea angajaţilor. Cum creşte performanţa companiei odată cu entuziasmul oamenilor. Editura All, Bucureşti, 2010.

20.

Jack, Welch; John, A., Byrne. Jack. Dintr-o bucată. Editura Publica, Bucureşti, 2012.


Ion Sereș este dr. ing., Director General Plastor SA Oradea



Accept cookie

www.ttonline.ro utilizează fişiere de tip cookie pentru a personaliza și îmbunătăți experiența ta pe Website-ul nostru.

Te informăm că ne-am actualizat politicile pentru a integra în acestea și în activitatea curentă a www.ttonline.ro cele mai recente modificări propuse de Regulamentul (UE) 2016/679 privind protecția persoanelor fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter personal și privind libera
circulație a acestor date. Înainte de a continua navigarea pe Website-ul nostru, te rugăm să aloci timpul necesar pentru a citi și înțelege conținutul Politicii de Cookie.

Prin continuarea navigării pe Website-ul nostru confirmi acceptarea utilizării fişierelor de tip cookie conform Politicii de Cookie. Îți mulțumim pentru acest accept și nu uita totuși că poți modifica în orice moment setările acestor fişiere cookie urmând instrucțiunile din Politica de Cookie.

Da, sunt de acord