Drumul către schimbare, pavat cu bune intenții

Management & Calitate

de Laurentiu Nae

Drumul către schimbare, pavat cu bune intenții

Schimbarea poate fi considerată ca fiind una dintre puţinele constante ale istoriei scrise. Adeseori „câştigătorii” societăţii, atât din punct de vedere istoric cât şi contemporan, pot fi caracterizaţi prin abilitatea lor comună de a gestiona eficient şi exploata cazurile de schimbare. Persoanele, societăţile, naţiunile şi întreprinderile ce au fost cândva deschizători de drumuri pentru dezvoltarea comercială şi/sau tehnologică, au obţinut dominaţia, sau cel puţin avantaje concurenţiale, deoarece au fost inovative în gândire şi/sau acţiune. Acestea au fost întreprinzătoare şi au avut iniţiativă.

Este imposibil să porneşti într-o călătorie, fără a stabili mai întâi scopul călătoriei, traseul pe care intenţionezi să-l parcurgi şi persoanele care doreşti să te însoţească. Managementul schimbării înseamnă rezolvarea dificultăţilor călătoriei. Acesta înseamnă evaluarea, planificarea şi implementarea „călătoriilor” operaţionale, tactice şi strategice.

Viteza extraordinară și diversitatea schimbărilor din ziua de azi ne determină să credem că trăim într-o lume fragilă, în care vechile sisteme, tradiții, convenții sunt puse serios la încercare de noile evoluții.  Schimbarea este un proces care urmează un tipar relativ previzibil. Din păcate, mulţi manageri (inclusiv directori executivi) nu au fost instruiţi niciodată cu privire la procesul schimbării. În acest context, nu constituie o surpriză faptul că schimbările efectuate fără cunoaşterea procesului de schimbare în sine duc, de regulă, la eşecul demersului.

Cine ne cere schimarea?

Teoria evoluției a lui Darwin se aplică pefect și în cazul organizațiilor, fiecare se modifică în funcție de mediul în care operează, iar piața realizează selecția naturală. Prima lege a junglei este aceea că speciile cu cea mai mare capacitate de adaptare sunt întotdeauna cele cu cea mai mare şansă de reuşită. În lupta pentru supravieţuire, Învingătorii sunt aceia care sunt cei mai sensibili la schimbările importante din mediul lor şi cei mai rapizi în remodelarea comportamentului lor pentru a face faţă fiecărei noi schimbări de mediu.

În cazul companiilor din domeniul tehnic schimbările sunt cerute de: tehnologia utilizată, de preferinţele clienţilor, de concurenţă, de legislaţie, de modificările din economie, în ţară sau străinătate, de mijloacele de comunicare, de sistemele valorice ale societăţilor, de schimbările în lanţul logistic sau schimbările în lanţul de distribuţie, ca să enumerăm numai câteva.

Ce opțiuni avem?

În funcție de stilul de management dar mai ales de contextul în care se inițiază schimbarea există posibilitatea de adaptare pro-activă, caz în care schimbările beneficiază de un timp mai mare de implementare și au un risc mai scăzut datorită reglării prin buclele de feedback.

Varianta alternativă este  abordarea reactivă în care organizația va fi puternic zdruncinată de schimbare. În practică, planul schimbării trebuie să fie suficient de adaptabil, încât să reacţioneze la evenimentele întâlnitepe parcursul perioadei de tranziţie. O tranziţie de succes va include atât decizii proactive, cât şi reactive.

În cartea numită ,,Șocul Viitorului", publicată de Toffler în 1970, acesta intuia și argumenta faptul că șocul viitorului seamănă cu șocul cultural însă va avea o mare diferență – nu va exista cale de întoarcere. Exemplul elocvent fiind emigranți care, plecați în căutarea schimbării, nu se adaptează la șocul cultural și se întorc acasă continuând viața de unde au lăsat-o. În cazul companilor care inițiază schimbări, dacă acestea nu sunt menite să le adapteze la mediul economic actual și viitor, nu mai există cale de întoarcere.  Un execelent exemplu de comunicare și conștientizare a acestei concluzii a fost sloganul NASA pentru programele spațiale - ,,Failure Is Not an Option" (Eșecul nu e o opțiune)

Complexitatea precesului de schimbare

Sistemele ce formează organizaţia din prezent sunt complexe: fiecare dintre acestea au propriile obiective formale şi informale care, atunci când sunt gestionate eficient, realizează obiectivul primar. Schimbarea aplicată în oricare dintre sisteme, sau în relaţia acestuia cu celelalte sisteme, poate avea, prin urmare, impact asupra structurii totale şi în cele din urmă asupra performanţei organizaţionale. Managerul care inițiază o schimbare trebuie să înțeleagă foarte clar care sunt componentele afectate de acea schimbare și care va fi impactul schimbării în organizație. Astfel, o strategie de succes va necesita, din ce în ce mai mult, informaţii despre evenimente şi condiţii din afara instituţiei pentru a crește adaptabilitatea organizației la schimbare. În aceste condiții competitivitatea devine extrem de importantă, acesta va exprima cât de bine a înțeles organizația mediul și cât de bine s-a adaptat.

Realizarea practică a schimbărilor

Chiar dacă este vorba de adoptarea unei tehnologii noi (sistem informatic, echipament de producție, proces de producție, etc) există 3 direcții majore de implementare a schimbării:

- tranformarea modului de conducere a întreprinderii (Leadership)

- tranformarea proceselor întreprinderii  (Workflows)

- tranformarea culturii organizaționale  (Cultural Change).

 

Etapele de implementare a unei schimbări sunt bine cunoscute de majoritatea managerilor:stabilirea caracterului urgent, crearea unei coaliţii îndrumătoare, dezvoltarea viziunii şi strategiei pentru schimbarea respectivă, comunicarea viziunii de schimbare şi a planului strategic, delegarea angajaţilor, generarea beneficiilorpe termen scurt pentru clădirea credibilităţii, consolidarea câştigurilor şi efectuarea mai multor schimbări, ancorarea noilor schimbări în cultura organizaţiei(Kotter 1996). Constrângerile sunt și acestea cunoscute: resurse limitate, timp insuficient și mai ales rezistența la schimbare a celor implicați. Diferența dintre cei care reușesc și cei care eșuează este dată de nivelul de înțelegere a mediului extern și intern organizației.

Schimbarea organizaţionalăși cultura organizaţională

Eforturile de schimbare organizaţională vor eşua dacă această cultură organizaţională rămâne fundamental neschimbată. Eficienţa eforturilor de schimbare organizaţională necesită integrarea strategiilor de îmbunătăţire într-o schimbare de cultură organizaţională.

Schimbările procedurale rămân superficiale şi nu pot fi menţinute pe termen lung dacă nu se produc schimbări fundamentale ale valorilor, modurilor de gândire şi a abordărilor privind rezolvarea problemelor. Forţele care opun rezistenţăîşi vor spori eforturile pentru a restabili vechea stare de fapt. E posibil, în unele cazuri, ca organizaţiile să piardă mai mult decât dacă nu s-ar fi adoptat nicio strategie de schimbare.

Schimbarea cere celor implicați să iasă din zona de confort, considerând faptul că toți cei implicați vor căuta confortul personal, rezultând că starea defapt actuală va prevala. Fără schimbarea culturii organizaţionale, există puţine speranţe că îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei va fi de durată.

Concluzii

În toate industriile rata schimbărilor crește foarte rapid iar timpul dintre shimbări se reduce semnificativ. Luând în considerare acest lucru, ajungem clar la concluzia că schimbarea capată un aspect permanent în funcționarea organizației. Managementul schimbării organizațiilor devine din ce în ce mai dificil și mai important.

Misiunea de a schimba o organizație este una extrem de dificilă, mediul dinamic și rezistența la schimbare acționează împotriva celui care încercă să realizeze schimbarea.

Orice încercare de a pune în practică o schimbare organizaţională va constitui invariabil o ameninţare la adresa unorindivizi, grupuri sau coaliţii. Schimbările organizaţionale sunt frecvent însoţite de interese conflictuale, comportamente în afara eticii şi frământări emoţionale. Liderii responsabili cu schimbarea trebuie să înveţe să navigheze pe aceste ape periculoase.

Managementul la vârf trebuie să-şi asume răspunderea pentru elaborarea unui plan strategic bine pus la punct. Chiar dacă existămetode inovatoare de sporire a gradului de implicare a angajaţilor în procesul de planificare strategică, responsabilitatea finală aparţine clar managementului la vârf! Nu există substitut pentru responsabilitatea conducerii. 


Laurentiu Nae este Cofondator Digital Twin

 

Partenerul Siemens Industry Software specializat automotive în România.
Digital Twin oferă produse și servicii pentru digitalizarea proceselor industriale cu soluții NX CAD, NX CAM și Teamcenter PDM



Accept cookie

Acest site web utilizează module cookie în scopuri funcţionale, de confort şi statistică.

Dacă sunteţi de acord cu această utilizare a modulelor cookie, faceţi clic pe "Da, sunt de acord". Termeni si conditii

Nu sunt de acord Accept doar cookie functional Da, sunt de acord