Lean 6 Sigma. Abordări prin metode ,,Change Management”

Management & Calitate

de Marius Dan

Lean 6 Sigma. Abordări prin metode ,,Change Management”

Capitolul acesta reia și dezvoltă problematica Change Management, deoarece greșelile sunt aproape inevitabile și ele ne aduc frustrare și demotivare. Să încercăm să învațăm din greșelile altora, pentru ca la noi în organizație, greșeala ne va costa prea mult până când rănile se vor cicatriza, iar demisia Managerului care a declanșat managementul schimbării  devine inevitabilă (sau ruperea contractului în cazul unui consultant extern). Problema se detașează, ca și valențele, pe mai multe direcții și de aici dificultatea acestui tip de management: viziunea la nivel de leader (CINE?), capacitatea de a materializa viziunea (CE?), timpul necesar pentru transpunerea în practica (CÂT?), rezistența la tentația de a depăși bornele și granițele (UNDE?), rezultatele financiare, adică cele care motivează Conducerea (CÂT de MULT?), toate acestea sunt extrem de importante în MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII.

Începusem, în capitolul precedent, să identificăm capacitatea candidatului la „centura” galbenă, verde sau neagră (Yellow, Green sau Black Belt), de a suporta EL ÎNSUȘI schimbarea.

Candidatul, ca manager de proiect, se baza pe un PLAN (CUM?), plan în care el însuși trebuie să aibă încredere.

Vom continua în articolul de față cu următoarele bune practici:

  • Abordarea prin metode „Change Management”
  • Sustenabilitatea proiectelor puse în aplicare

 

Principiul: Abordarea prin metode „Change Management”

Am stabilit de data trecută, faptul că nu dorim să creăm impresia de lucru complicat. Managementul schimbării este adesea cel mai simplu dintre lucruri, dacă ne gândim că orice lucru repetitiv este plictisitor. Chiar și pentru oamenii care se complac în activități repetitive și care chiar se laudă cu faptul că realizează aceleași activități de zeci de ani și deci le realizează perfect, această concepție a activității rutiniere perfecte, este mai mult decât periculoasă. Apreciați și voi dacă aveți încredere într-un șofer care conduce de 30 de ani aceeași marcă pe care o știe de peste 45-50 de ani. Dacă aflați că a făcut în tot acest timp 60.000 de km, deja vă puneți un semn de întrebare. Dacă, însă, îl treceți de pe mașina pe care o cunoaște de-o viață pe o mașină de ultimă generație, vă rog să apreciați ce cotație credeți că i-ați da.

În continuare, pentru a realiza schimbarea,vom utiliza cea mai simplă abordare: Secvența Cuantiliană: cine? ce? unde? când? cum? de ce?

CINE? este vorba despre Leader-ul de Proiect, candidatul GB sau BB, cel care poartă responsabilitatea pentru îndeplinirea obiectivelor. Pe lângă el, mai sunt cel puțin două componente umane: proprietarul de proces (process owner) și operatorul (muncitorul). În acest context, Leader-ul de Proiect, este deținătorul temei proiectului, al obiectivelor, al domeniului și, mai ales, al încrederii în reușită. Proprietarul Procesului este cel care va recepționa rezultatul (procesul îmbunătățit), iar operatorul va fi cel care-l va „simți” trecându-i prin mână (adică se va regăsi direct în schimbare, fiind cel care va trebui să-și schimbe parametrii de proces, anumiți indicatori sau caracteristici, formularele, respectiv, standardele de lucru). În afară de factorii umani determinanți, Leader-ul de Proiect trebuie convins să ia legătura, să comunice și să raporteze Sponsorului, Campionului, pentru a-și asigura sprijinul principalilor aliați, dar nu-și va limita comunicarea la aceștia, ci își va defini liniile de comunicare și spre cei care sunt contra proiectului în cadrul Strategiei alia-ților (Stakeholders analysis – analiza acționarilor).

CE? Schimbarea vine din primele faze ale proiectului și anume de la identificarea frustrării clientului și de la stabilirea problemei, respectiv, de la definirea temei și a obiectivelor. De aici vom începe să întâmpinăm argumente pro și contra, deci să pornim cât se poate de pragmatic și să vedem ce avem de făcut. Pregătirea începe cu o sensibilizare, cu un lobby. Facem „propaganda” necesară proiectului nostru, pentru informare, comunicare (avem un feedback pozitiv? Colegii înțeleg faptul că rezolvarea acestei probleme ne va menține în „grațiile” clientului?). Ce mai facem? Demonstrăm faptul că știm ce avem de făcut, că avem aliați pe care-i vom informa continuu în privința evoluției proiectului, că avem un plan clar și ne bazăm pe fapte, că orizontul rezolvării problemelor este clar.

UNDE? scopul și domeniul proiectului, locul unde se aplică, toate aspectele de mai sus, pot fi factori de eșec ai schimbării, în cazul în care nu sunt bine specificate; să ne gândim numai la faptul că, atât VSM (Value Stream Mapping - harta fluxului de valoare), cât și amplasamentul și documentele,... toate se vor schimba sau se pot schimba în decursul proiectului. Unde vor apărea aceste schimbări: în fluxul de fabricație, în specificațiile de fabricație și de control (atenție la controlul documentelor), în parametri și caracteristici, dar poate și în echipamente, scule, un câștig superior tuturor resurselor cheltuite (de obicei, de 1/8, adică la un Euro investit, să se obțină 8 Euro brut).

 

Principiul Sustenabilitatea proiectelor puse în aplicare

Această etapă nu este una preventivă și de obicei nu mai poate schimba nimic din ceea ce a mers prost. Există, în general, două abordări, dintre care, cea mai proastă, dar cea mai utilizată, este aceea de a corecta ceea ce a mers prost; asta în cazul în care, vinovații fiind la nivel înalt, se preferă ascunderea problemelor. Să pornim de la ideea că dorim să corectăm ceea ce a mers prost:

În primul rând, este corect să urmărim firul implementării; sărirea unor etape poate duce la formarea unor opinii (subiective), dar nu și la concluzii corecte (v. abordarea factuală). A nu se neglija, în primul rând analiza cauzelor și modul în care s-a identificat root cause (cauza principală).

În al doilea rând, să ne referim la problemele identificate (definite, măsurate, analizate) și nu la persoane, oricâtă plăcere ne-ar face să profităm de greșelile unor colegi pentru a ne evidenția propriile realizări.

NOTĂ problemele sunt ale Organizației; ele sunt impersonale; probabilitatea ca o problemă să se producă nu depinde de oameni, ci de numărul lor (legea numerelor mari), pentru că, dacă o problemă riscă să apară, ea va apărea.

În al treilea rând, dacă lucrurile au mers prost, din punctul de vedere al obiectivelor, acestea nefiind atinse, există întotdeauna un aspect pozitiv, care trebuie evidențiat. Din experiența unor proiecte care nu au atins obiectivele, aș sublinia faptul că multe dintre ele au fost la un înalt nivel inovativ (chiar de cercetare aplicativă). Poate că s-au aplecat prea mult pe stabilizarea unor factori (dintr-un context prea mare de factori de influență) și au reușit să cerceteze influența și să stabilizeze procesele, dar nu au reușit decât să demonstreze că, așa cum se lucrează, așa este acceptabil; mai mult nu se poate decât cu un (extra) efort costisitor.

De remarcat faptul că cercetarea nu reușește întotdeauna să dea de capăt unei probleme, ci, așa cum spunea un cercetător: cercetarea are datoria inclusiv de a găsi și evidenția drumurile

înfundate. Luăm situația a doua, și anume, cazul în care Proiectul a mers bine. În acest caz, este important să identificăm încă din faza Improve:

  • să determinăm ceea ce s-a îmbunătățit:parametri de proces ai ingineriei, caracteristicile produsului, capabilitatea mașinii sau a procesului, reducerea timpului conducător,... ce anume s-a implementat,...
  • să determinăm și să evidențiem cauzele rădăcină (principale) ce au stat la baza problemei și dacă acestea au fost reduse sau eradicate. Este de subliniat, în acest context, faptul că, dacă aceste cauze rădăcină au fost eradicate, în mod normal, nu mai poate să reapară sau să existe problema (reoccurence).

 

Paşii implementării şi stabilizării lucrului bine făcut:

  • Standardizarea procesului (stabilizarea parametrilor și a caracteristicilor, inclusiv a celor critice și speciale);
  • Instruirea personalului (operatorilor) implicați în funcționarea și performanța proceselor, respectiv în inspecția, controlul și supravegherea proceselor;
  • Stabilizarea echipamentelor și a dispozitivelor de măsurare/monitorizare și consolidarea sistemelor de măsurare, îmbunătățirea căilor de comunicare între producție și metrologie (controlul calității);
  • Planificarea, stabilirea și menținerea programelor de mentenanță preventivă și predictivă, precum și a TPM (Total Productive Maintenance - mentenanță productivă de prim nivel), consolidarea relației cu întreținerea/mentenanța echipamentelor, a sculelor, a dispozitivelor;
  • Urmărirea și supravegherea proceselor, inclusiv prin urmărirea printr-un feedback continuu a nivelului non-calității, actualizarea FMEA (Falure Mode and Effect Analysis – analiza tipurilor de erori și a efectelor) cu toate tipurile de incidente, pentru validarea faptului că acelea care au fost eliminate din proces nu reapar;
  • Validarea sistemelor antieroare și con știentizarea personalului în privința utilizării lor permanente (unele sisteme pot necesita abilități sau dexterități și, în raport cu managementul schimbării, operatorii pot opune o ușoară rezistență: aceasta trebuie luată în calcul);
  • Celebrarea; acest aspect este neglijat și, din păcate, neglijarea lui conduce la demotivare: cursanții/candidații GB sau BB, sunt încântați, satisfăcuți de realizările lor și ar dori să li se popularizeze reușitele (lucru pe care managementul îl neglijează). Pentru sustenabilitatea proiectelor, este mai mult decât evident faptul că încurajarea, motivarea, ca premise ale continuității, sunt ingredientele de bază ale creșterii capacității de reluare a proiectelor;
  • Unele firme au politica de implicare totală a personalului, fără recompense pecuniare. Prin aceasta se înțelege că nu vor exista premii în bani. Este bine să existe o formă, o materializare a recunoașterii: o plachetă, o statuetă (gen Oscar), un „trofeu” (a se vedea pentru exemplificare plachetele și trofeul pe care noi le-am acordat celor mai bune proiecte - foto). Pentru a aborda o marjă mai mare de proiecte, pe principiul obiectivităț ii, am considerat proiectele ce reușeau

 

a) reduceri ale costurilor,

b) reduceri ppm (reducerea nivelului non-calității),

c) reducerea Lead Time (a timpului conducător). Din păcate, proiectele inovative, nefiind cuantificabile în această grilă, nu și-au găsit locul. Pe viitor, ne propunem o revizuire a criteriilor, astfel încât aceste proiecte să fie premiate, cel puțin sub forma unor „mențiuni speciale”.

 

Aici este de subliniat faptul că, deși o atmosferă festivistă nu este recomandabilă (ca să nu se „umfle” orgolii nejustificate), atmosfera festivă și decentă este mai mult decât necesară, pentru recunoașterea meritelor, chiar dacă managementul „uită” să se implice.

Cel mai important aspect al sus tenabilităţii proiectelor, aplicabil în special în multinaționale, este dat de popularizarea în intranet a proiectelor reușite.

În acest caz, întreaga organizație beneficiază de bunele practici. Ceea ce contează în acest context, este ca Story Board-ul să fie bine conturat,ușor de citit și de înțeles pentru cititorul de la antipozi (pentru el, să fie ușor de asimilat și ușorde pus în practică).

În cadrul unor acțiuni de benchmarking intern, site-ul care vine cu cele mai multe proiecte iese în evidență și sustenabilitatea proiectelor crește. Aici se prefigurează aspecte ale capitolului următor, privitor la capitalizarea rezultatelor.

Un ultim aspect: sustenabilitatea proiectelor, merge mână în mână cu managementul schimbării: cele două trebuie să se găsească în echilibru, să dea naștere unui echilibru în schimbare (în spiritul kaizen). Nu este bine să fie o inflație de proiecte, ci acestea să fie cam la 6 luni/Project Leader, adică nu mai mult de două proiecte/an. Pentru un Black Belt, proiectele pot fi: unul/an la nivel BB și coordonarea a minimum 2 la nivel de GB și/sau 4-6 Proiecte la nivel YB.

 

CONCLUZIE

Managementul schimbării are un mare impact asupra organizațiilor, dar creează rupturi în cazul organizațiilor ce nu au această cultură și care nu înțeleg și nu aplică minimele valențe din secvența cuantiliană. În același timp, este necesar să se ia în considerare faptul că proiectele trebuie să fie sustenabile, această sustenabilitate fiind și o componentă culturală, dar și un mare avantaj (și un factor competitiv) pentru firmele ce acționează la nivel global. Pentru ca sustenabilitatea să nu reprezinte o cheltuială în plus, ea nu trebuie să fie artificială și, foarte important, să nu obțină rezultate prin presiune. Marile realizări nu sunt întotdeauna revoluționare, ci reprezintă bune practici aplicate sistematic.

Au mai rămas următoarele bune practici de parcurs:

  • Capitalizarea rezultatelor validate și în alte zone, procese, produse
  • Folosirea Managementului vizual
  • Punerea în practica a aptitudinilor manageriale în conducerea Proiectelor

English summary

It presents methods for change management in companies. The ,,Conductor”- Project Manager may be compared to a sculptor who already sees the final statue in the block of marble! Likewise, the same leader should be aware on what to expect from the change (including its effects). It presents ways to follow in case of failure or success. It underlines that good achievements are good practices that must be staged, systematic and not always revolutionary. The permanent dialogue (feedback) with stakeholders and finding effective methods to “motivate” high achievers are paths to success.


Marius Dan este Coordonator Asistenţă şi Instruire Proiect Lean România, Manager Calitop S.R.L.



Accept cookie

Acest site web utilizează module cookie în scopuri funcţionale, de confort şi statistică.

Dacă sunteţi de acord cu această utilizare a modulelor cookie, faceţi clic pe "Da, sunt de acord". Termeni si conditii

Nu sunt de acord Accept doar cookie functional Da, sunt de acord