Lean 6 Sigma,capacitate analitică - beneficii – abordare faptică (V)

Management & Calitate

de Marius Dan

În acest capitol, greşelile pe care le prezentăm par, la prima vedere, atât de evidente încât neînchipuim că nu există manager sau colectiv care să nu fie, din start, orientat spre elementele de bază cum ar fi: să iei decizii bazate pe fapte, să realizezi beneficii pentru companie şi să soliciţi managementului să realizeze analize pertinente,... De multe ori, organizaţiile au cel mai simplu argument: ni se cere să realizăm cantitatea cerută, nu avem timp, şedinţele sunt contra productive. Să vedem, încontinuare, greşelile şi argumentele, dar şi contra-argumentele.

În cele ce urmează vom aborda următoarele bune practici:

  • Estimarea şi urmărirea pe parcursul proiectului a beneficiilor financiare
  • Abordarea obiectivă (bazată pe date şi pe fapte)
  • Creşterea/dezvoltarea capacităţii analitice (selectarea şi utilizarea celor mai adecvate metode de analiză şi de prioritizare)

 

Principiul: Estimarea şi urmărirea pe parcursul proiectului a beneficiilor financiare

Greşeli frecvente:

Din start, proiectul, nefiind discutat cu managementul şi existând un grad înalt de formalism, problema financiară este considerată sensibilă. Cei care conduc procesele de producţie sunt tehnologi (vorbim de proprietarii de procese – process owners). Aceştia pornesc de la o primă greşeală: există pierderi tehnologice normate. Faptul că, la orice piesă realizată prin injecţie (masă plastică sau suflare), există o culee sau o bavură, îi face pemulţi să considere că aceasta este atât de normală, încât nu trebuie să se preocupe de ceva ce există de când există inginerie şi procese industriale pe acest pământ.

Altă abordare greşită constă în aceea că, pe de o parte, inginerii nu dau atenţie calculelor economice, iar economiştii fac economii de dragul economiilor.Aceste abordări nu sunt însă separări feudale pe funcţii, de genul: „sunt inginer, economia nu-i treaba mea” sau „sunt economist, de tehnică să se ocupe inginerii, că de acolo, din proces, îşi iau banii”; în plus, cel mai adesea, „economiştii nici nu au ce să caute în secţie”.

Este, adesea, evident faptul că în multe companii se evită formarea de tip: „pregătire economică pentru ne economişti”, aceasta, în primul rând, pentru că, aţi ghicit, costă!

În cadrul proiectelor, pentru a se contracara aceste pierderi, cursanţilor, piloţilor de proiecte, li se explică modul în care sunt calculate acestea (pierderile): faptul că există un procent de material utilizat şi un procent de material ce se aruncă, poate fi explicitat simplu în termeni gospodăreşti, ce costuri implică. În general, o tonă de material (polipropilenă) costă în jur de 3.000 de Euro.Simplul fapt că 20% este aruncată conduce la o pierdere de 600 de Euro la fiecare tonă consumată, chiar dacă atât culeea, cât şi bavurile, au aşa numitul aspect de „pierdere tehnologică”. Graveste şi faptul că acest material se consideră că nu este pierdut, ci merge la tocat şi este reutilizat.

Să ne gândim puţin: bavurile se datorează în general lipsei întreţinerii, uzurii sculei. De aici poate porni discuţia cu cei de la întreţinere.Culeea, care adesea este prea mare, este rezultatul unei proiectări neglijente (aici însă greşeala poate fi îndreptată nu mai prin acţiunea preventivă iniţiată în etapa de design-engineering).

Un calcul simplu ne arată faptul că, în condiţiile unei proiectări corespunzătoare şi a unei întreţineri preventive, se poate realiza o economie prin reducerea pierderilor, de peste 5% (de la 20% la 15%). Este puţin, dar la o tonă de materie primă aceasta reprezintă 150 de Euro, iar la producţia lunară, 1.500 de Euro.

De asemenea, faza cu tocarea şi reciclarea, nu stă în picioare: nu avem voie (tehnologic) să reintroducem mai mult de 5% (nu 20% cât avem noi pierderile), deci vom avea tot timpul 15% pierderi, pentru care vom plăti unei organizaţii externe să ne scape de deşeu.

 

Principiul: Abordarea obiectivă (bazată pe date şi pe fapte)

Greşelile frecvente pe care le facem pornesc, mai degrabă, din natura dictatorială a fiecăruia, pentru că nu dorim să ascultăm argumentele celorlalţi: nu avem timp şi, sincer, nu ne interesează ce spun ceilalţi. Cât de deficitar este să gândim astfel, nu realizăm decât atunci când, dacă greşim, constatăm că nu avem nici un sprijin, fiecare spunând: am ascultat ordinele şefului.

Atunci când suntem puşi în faţa unei probleme, primul lucru ar fi să retrăim spiritul de echipă, toţi fiind implicaţi în problemă. În al doilea rând, putem stabili o regulă: nu discutăm, ci aplicăm recenzia ideilor pe post-it-uri, adică fiecare scrie un fapt legat de problema discutată şi se elimină, spre exemplu, exprimările de genul: operatorul este neatent, operatorul este neinstruit, cred că materialul e de vină,...Astfel de exprimări ţin de păreri personale, sunt opinii, nu fapte. Un fapt se exprimă de genul: „operatorul este nou pe post, nu are decât două zile de muncă”, „operatorul nu a beneficiat de supravegherepe post după instructaj şi aplică metoda greşit”, „acest lot de material se comportă diferit de cel anterior”.

Încercaţi, deci, să eliminaţi opiniile, sau să cereţi respectarea, în cel mai simplu şi concret mod, a principiului abordării factuale. Aici, cel mai preţios ajutor vi-l furnizează KPIs (key process indicators).Ei vă arată faptic, măsurabil, CÂT de BINE sau de slab merge procesul, conducând la concluzii logice (pe care le regăsim în capitolul de mai jos).

 

Principiul: Creşterea şi dezvoltarea capacităţii analitice

Greşeala de care pomeneam anterior şi, anume, abordarea dictatorială, este prezentă în orice manager, mai ales că întreprinderea nu este o instituţie democratică; aceasta nu înseamnă că nu suntem judecaţi de colegi, care văd sau, cel puţin, intuiesc faptul că „şeful” nu se descurcă. Poate că, uneori, lipsesc date pentru a se putea lua o decizie, poate că din afară se vede că se munceşte, cu cât lumea se agită mai mult. NU, acesta este haos. Cel mai de apreciat leader este cel care îşi ocupă 20% din timp cu planificarea, nu cel care trece la treabă fără niciun plan. Din studiile efectuate, rezultă că 80% dintre leaderi se aruncă în acţiune cu voioşie, iar, la final, realizează 80% din producţia planificată.

În concluzie, observăm faptul că proiectele Lean 6 Sigma, sunt bazate pe ideea simplă că a planifica este tot timpul esenţial, iar pentru aceasta este nevoie de metode analitice, cum ar fi cel enumerat mai sus: KPI sau Measurables (indicatori măsurabili). Prin utilizarea acestor indicatori, vedem cum progresăm: dacă productivitatea liniei este slabă, acest lucru se citeşte pe graficul productivităţii (dacă există!). Graficul ne arată, simplu, dacă procesul nostru este pe o pantă ascendentă, dacă productivitatea creşte (chiar dacă ieri am produs 130 de piese pe flux, iar azi 128, faţă de săptămâna trecută, când am realizat 124, 126, 125, 127, 127, trendul este crescător!).

Capacitatea analitică porneşte de la utilizarea indicatorilor, dar trebuie să aibă în vedere faptul că aceşti indicatori pot fi complecşi şi chiar intercorelaţi. Astfel, dacă se consideră productivitatea numai în raport cu numărul de piese, nu şi cu numărul de operatori implicaţi, mai avem de lucru la identificarea şi urmărirea acestora.

În anumite perioade din an, creşte absenteismul, ceea ce poate conduce la un deficit al forţei de muncă; în astfel de momente, productivitatea poate scădea, deşi, paradoxal, productivitatea/angajat poate chiar să crească: nu mai realizăm 125 de piese, ci 120, dar cu 8 oameni în loc de 10, ceea ce ridică productivitatea de la 12,5piese/angajat, la 15 piese/angajat.

Cel mai utilizat indicator, este OEE (Overall equipment effectiveness), indicator compus, în care sunt introduşi indicatori simpli, legaţi de numărul de minute efectiv lucrate, cantitatea produsă, dar şi calitatea pieselor, respectiv: câte piese bune (conforme) au fost realizate în timpul de lucru efectiv lucrat. Se poate spune că o firmă care merge pe OEE de 75-80% este o firmă eficientă (dar aceasta în următorul capitol).

Au mai rămas următoarele bune practici de parcurs:

  • Focalizarea pe identificarea şi înlăturarea cauzelor problemelor
  • Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru productivitate
  • Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru calitate
  • Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru capacitate
  • Urmărirea trasabilităţii ideilor de la problemă – cauze – soluţii
  • Abordarea prin metode,,Change Management”
  • Sustenabilitatea proiectelor puse în aplicare
  • Capitalizarea rezultatelor validate şi în alte zone, procese, produse
  • Folosirea Managementului vizual
  • Punerea în practică a aptitudinilor manageriale în conducerea proiectelor.

Marius Dan este Coordonator Asistenţă şi Instruire Proiect Lean România, Manager Calitop S.R.L.



Accept cookie

www.ttonline.ro utilizează fişiere de tip cookie pentru a personaliza și îmbunătăți experiența ta pe Website-ul nostru.

Te informăm că ne-am actualizat politicile pentru a integra în acestea și în activitatea curentă a www.ttonline.ro cele mai recente modificări propuse de Regulamentul (UE) 2016/679 privind protecția persoanelor fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter personal și privind libera
circulație a acestor date. Înainte de a continua navigarea pe Website-ul nostru, te rugăm să aloci timpul necesar pentru a citi și înțelege conținutul Politicii de Cookie.

Prin continuarea navigării pe Website-ul nostru confirmi acceptarea utilizării fişierelor de tip cookie conform Politicii de Cookie. Îți mulțumim pentru acest accept și nu uita totuși că poți modifica în orice moment setările acestor fişiere cookie urmând instrucțiunile din Politica de Cookie.

Da, sunt de acord