Lean 6 Sigma. Capitalizarea rezultatelor şi ,,managementul vizual”

Management & Calitate

de Marius Dan

Lean 6 Sigma. Capitalizarea rezultatelor şi ,,managementul vizual”

Capitalizarea rezultatelor obșinute reprezinta cheia de bolta a întregului proiect, deoarece astfel se naște și se dezvoltă cultura companiei; când vorbim despre capitalizare, aceasta bineînțeles ca nu are de-a face cu abordarea financiara, însa anumite principii sunt comune. Este bine sa analizam greșelile, pentru ca în felul acesta vom putea acționa mai pragmatic, preventiv. Nu scapam însa de propriile noastre greșeli și vom inventa, cu siguranța, altele. În mare, greșelile privitoare la capitalizare au un mare impact asupra unui numar mic de oameni, dar pe termen mai lung, pot duce la pierderi mai mari decât câștigurile obținute prin implementarea proiectelor.

În privința managementului vizual (care se vehiculează ca panaceu universal al tuturor bolilor companiei), adevărul este că aici vom vorbi despre VAKO management (și vom vedea în ce constă), tocmai pentru că abordarea este mult mai largă (și, din cauza lipsei de deschidere, apar probleme).

Vom continua în articolul de față cu următoarele bune practici:

  • Capitalizarea rezultatelor validate ți în alte zone, procese, produse
  • Folosirea Managementului vizual

Principiul:

,,Capitalizarea rezultatelor”

Capitalizarea înseamnă în mod tradițional să adunăm sub o formă sau alta, elementele de care avem nevoie în gestiunea sau în bugetul unei companii. Prima greșeală pe care am putea-o face ar fi să nu înțelegem diferența dintre „activ” și „pasiv”, deoarece a aduna „pasive” reprezintă calea sigură spre faliment; de exemplu a aduna clădiri, numai de dragul de a tezauriza banii, înseamnă a ne pune în situația, pe de-o parte, de a arunca banii pentru achiziții (adesea mai importante decât clădirile în sine, din cauza adaptărilor și renovărilor), și, pe de altă parte, clădirile, mai ales când sunt nefolosite, se degradează și deci vor „înghiți” resurse suplimentare.

O altă formă de „pasive” este aurul. Acesta este tezaurizat, dar necesitând măsuri de siguranță, depozitarea lui în bănci (tezaurizarea) costă, nu aduce dobânzi. În plus, este tentant pentru hoți și, deci are toate caracteristicile unor „pasive”. În concluzie, pasivele trebuie evitate, iar activele, bunurile care se convertesc în valoare, trebuie utilizate pentru a realiza un aport. Clădirile, odată trecute în circuitul valorii: turism, afaceri,... își schimbă statutul.

La fel și cu „bursa ideilor”: pornindu-se de la probleme (care ne consumă resursele) realizăm proiecte prin care trecem de la starea ce produce pierderi, la starea în care recuperăm și trecem pe „profit”.

În acest caz, Proiectul ne va aduce: reduceri de costuri, reduceri ale consumurilor, reduceri ale timpului conducător (L/T = lead time: timpul parcurs de la comandă până la livrare), reduceri ale procentului de neconformități, adică toate aspectele potențiale pe care clienții le pot aprecia la o organizație care le pune la dispoziție produse și servicii de calitate. Bursa ideilor reprezintă acele proiecte ce descoperă pasivele din organizație și le valorifică transformându-le în active. În acest context, cel mai important pasiv al unei organizații îl reprezintă potențialul intelectual al oamenilor, atunci când acesta nu este utilizat.

Lipsa unor proiecte, de la cele care acoperă o activitate, trecând pe la cele care acoperă procese sau sisteme de management, poate însemna păstrarea potențialului intelectual la nivelul de „pasive” în loc de a-l trece la active.

Să înțelegem deci capitalizarea proiectelor ca o formă de dezvoltare a companiei pe baza propriilor resurse. Capitalul trebuie să circule, la fel și ideile trebuie să fie valorificate și revalorificate.

Prin proiect am valorificat într-o primă fază ideea, am rezolvat problema sau i-am redus impactul. Din acest stadiu, ideea poate fi tezaurizată.

Putem realiza o arhivă a ideilor, dar acest lucru nu este cel mai productiv. Prima abordare este ca în loc să avem Proiectul tezaurizat (adică la stadiul de „pasive”), să încercăm să-l utilizăm în domenii adiacente (pe același nivel ierarhic) sau în alte domenii, dacă această dezvoltare este posibilă:

  • abordarea pe domenii adiacente: dacă, prin metoda SMED – Single Minute Exchange Die – am reușit să reducem timpul de schimbare a matriței pe o presă de injecție, de la 4-5 ore la 2 ore (câștigând 2 ore de producție), atunci același lucru poate fi realizat și pe alte 10 prese de injecție, de același tip sau asemănător, conducând la un câștig de 20 de ore de producție;
  • abordarea pe domenii adicente: dacă prin metoda VSM am reușit să reducem timpul conducător la o secție productivă, aceeași metodă poate fi utilizată pe orizontală și la alte secții productive;
  • abordarea în cascadă: dacă metoda KPIs (utilizarea Key Process Indicators) are un impact puternic la nivel managerial, același lucru poate fi valorificat și la nivel de șefi de echipe; de notat că această abordare revoluționară a fost perfect pusă în practică de japonezi, care au utilizat tehnicile statistice la nivel de operatori, șefi de echipe și maiștri, deși au învățat calitatea de la americani; da, dar americanii păstrau statistica la nivel de gulere albe (!), considerând că operatorii erau prea „reduși” pentru a putea înțelege și utiliza asemenea abordări științifice!

Exemplu de la compania CONFIDENȚIAL:

În această imagine, se poate identifica soluția asimilată ca o lecție învățată, precum și posibilitățile de replicare. Astfel soluția este „revalorificată”.

Ca o ultimă observație: în cazul unei companii multinaționale sau care are mai multe filiale în țară, comunicarea soluției către alte site-uri de servicii/producție, poate contribui la reduceri de costuri multimplicate cu numărul de implementări.

Principiul: Managementului vizual

Să începem printr-o reprezentare grafică:

Figura de mai sus reprezintă o sinteză a tuturor fazelor și activităților de impact ale proiectului. Rezultatele sunt complexe și prezintă o abordare pe mai multe axe, ce justifică realizările financiare de aproximativ 27000 Euro anual.

NOTĂ: această abordare exhaustivă, bine reprezentată prin management vizual, cu multe reprezentări grafice și fotografii reprezentative, poartă denumirea „Posterul Proiectului” sau A3 (deoarece se poate prezenta pe un format A3). Acest format este cel mai potrivit pentru a limita informațiile la un nivel sintetic relativ ușor de comunicat. Depinde de fiecare dintre candidații GB modul în care aceste informații sunt suficient de reprezentative și de sintetice, pentru a fi înțelese de către cei care asimilează aceste informații și le procesează sau le utilizează în cascadă.

Problema apare în momentul în care, mizând pe această abordare vizuală, considerăm că am făcut totul pentru comunicare. La implementă ri apar și probleme: de multe ori, în cadrul instrurii, pentru asimilarea noilor standarde, operatorii nu înțeleg suficient și continuă să facă greșeli (dacă nu cumva fac greșeli mai mari decât înainte). Oare ce se întâmplă? Unde greșim și mai ales, „De ce” greșim?

În primul rând, pentru că cei ce fac specificaț ii de producție sunt ingineri; ei au o pregătire care le-a deschis viziunea spre desene și schițe. Dar de aici concluzia este, adesea, catastrofală: dacă sunt întrebați pentru cine fac toate aceste imagini vizuale, ei vor spune fără nicio îndoială: pentru operatori; nimic mai fals, căci ei fac tot ce este vizual, pentru ei! Da, pentru ei înșiși, ca să-și înțeleagă propria creaț ie și nu pentru muncitori, care nu au noțiuni de

CAD-CAM,... Așa că, ar fi bine să ne focalizăm pe client: operatorul este clientul nostru; pentru el creăm desene, poze, imagini,... pe care (am constatat și pot demonstra statistic) 80% dintre operatori nu le citesc, nu le înțeleg (și poate de aceea nici nu se străduiesc).

Pornim de la un desen de execuție: în lipsa unei calificări efective, operatorii nu știu să „citească” un desen, fac confuzii și acestea se transpun în produse defecte; multe dintre greșeli pornesc de la instruire, dar și de la concepția greșită că, dându-i unui operator reprezentarea vizuală, el va ști să facă un lucru bun; de unde apar problemele?

De la canalele de comunicare: operatorii nu sunt neapărat vizuali, ci, cel mai adesea, sunt „kinestezici”, adică ei privilegiază canalul simțurilor: ei „simt” piesa, deci trebuie ca, pe lângă desen (vizual), să li se explice operațiile și fazele (auditiv), printr-un sistem repetitiv de informare-reinformare, apoi să fie puși în posesia piesei materiale (atingere kinestezică) și apoi, la examinare și la evaluarea aptitudinilor, să fie în stare să diferențieze piesele bune de piesele rele, prin sortarea dintr-un lot amestecat (piese bune cu piese prelevate din „defectotecă”).

În acest mod am comunicat, de fapt, prin trei canale: Vizual, Auditiv și Kinestezic, această abordare reușind să crească randamentul asimilării noilor standarde cu peste 50%. Uneori apare și canalul Olfactiv: să luăm de exemplu prelucrarea unui material natural: lemnul sau pielea, dar și materiale sintetice sau parțial sintetice: piese din material plastic, PALul melaminat, dar și altele. Ce le diferențiază (?): faptul că, prin miros se pot identifica defecte, pe care, prin managementul vizual, nu le putem menține sub control, pentru că nu le putem comunica, decât dacă le asociem unor noțiuni, unui limbaj de specialitate, susținut prin multe ore de practică. Exemple grăitoare pot fi în multe industrii: tăbăcăria, tâmplăria/ dulgheria și altele asimilate, chiar mai mult, cu arta: oenologia sau parfumeria.

Din păcate, după cum bine remarcați, neputând să vă furnizez dovezile clare ale acestor implicații, pentru că nu am mostre sau exemple de management auditiv sau kinestezic olfactiv, nu pot demonstra puterea de comunicare a acestora. și totuși, ce va comunica aprecierea unui tăbăcar, care pune la dispoziție o mostră de piele, care pe lângă atingerea „ca de mătase” vă impresionează prin mirosul ce acționează ca un calmant*, sau a unui oenolog care laudă „buchetul” unui vin,...

*NOTĂ: pentru un agent de vânzări care dorește să vândă o mașină cu interior de piele, este recomandat să-și invite clientul în mașină și să-l invite să închidă ochii și să-l lase să se relaxeze în scaunul moale: aspectul, dar mai ales confortul și mirosul de piele trebuie savurate în tăcere, îndelung,... Mulți clienți vor cumpăra fără niciun „drive test” pentru că niciun moment „vizualul” nu a făcut parte din „grila” lui de apreciere.

CONCLUZIE

Managementul „bursei ideilor”, „capitalizării succesului” – activele virtuale de inteligență – în contradicție cu „tezaurizarea ideilor”, păstrarea în „pasivele” companiei a ideilor constructive are un impact demotivant și lasă loc celor care au cu adevărat veleități într-o lume în schimbare, unde nimic nu este static, un loc în care perfecțiunea strică, iar perfectibilitatea este cuvântul de ordine.

În privința managementului vizual, concluzionăm că acesta este bun, dar limitativ și că omul dezvoltă comunicarea prin toate canalele, fără a-l privilegia pe unul sau altul, dar, uneori, toate cele 4 canale: vizual, auditiv, kinestezic, olfactiv, într-o secvență coerentă: VAKO.

A mai rămas următoarea bună practică de parcurs:

  • Punerea în practica a aptitudinilor manageriale în conducerea Proiectelor

English summary

Avoiding any kind of „waste” – by „burying” the resources in „passives” instead of financing ideas that would ensure the company development – should be a proper conduct in any management process. The positive results of a company – regardless its „size” – must be capitalised at maximum capacity as soon as possible. Communication and communication means through all types related to senses are the key to ensuring positive results in any company and any industry.


Marius Dan este Coordonator Asistenţă şi Instruire Proiect Lean România, Manager Calitop S.R.L.



Accept cookie

Acest site web utilizează module cookie în scopuri funcţionale, de confort şi statistică.

Dacă sunteţi de acord cu această utilizare a modulelor cookie, faceţi clic pe "Da, sunt de acord". Termeni si conditii

Nu sunt de acord Accept doar cookie functional Da, sunt de acord