Lean 6 Sigma, focalizarea pe cauze, aplicarea metodelor (VI)

Management & Calitate

de Marius Dan

Capitolul este consacrat momentului critic în luarea deciziilor: luăm decizii, fără să fi analizat cauzele problemei. Ne grăbim să soluţionăm problema şi suntem foarte mândri de capacităţile noastre manageriale, dacă iese bine, dar ascundem cu făţărnicie dacă iese rău şi problema nu a fost soluţionată, căutând vinovaţi în jurul nostrum (fără să facem aluzie la noi înşine). Să vedem, în continuare, greşelile şi modul în care le putem evita.

Prin aceste bune practici, vom atinge două deziderate: riscul de greşeală scade aproape de zero, iar trasabilitatea ideilor devine atât de evidentă, încât se pot constitui baze de acţiune pentru acţiuni viitoare, crescând nivelul de „cultură antreprenorială”.

În cele ce urmează vom aborda următoarele bune practici:

  • Focalizarea pe identificarea şi pe înlăturarea cauzelor problemelor
  • Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru productivitate

 

Principiul. Focalizarea pe identificarea şi pe înlăturarea cauzelor problemelor

Greşeli frecvente:

Nu sta şi te uita la probleme: rezolvă-le! Acest mod de acţiune ne este familiar, în plus, creştem în ochii şefilor, când suntem activi şi trecem la acţiune, creând impresia că „suntem oameni de acţiune”, pe care te poţi baza. Am să remarc un fapt simplu: 80% dintre probleme sunt determinate de lipsa de instruire a personalului. Nu vreau să-I contrazic nici pe cei care spun că operatorii sunt leneşi, delăsători sau indolenţi, dar oare e o problemă de om, sau de sistem? E o problemă de conştiinţă, sau de management?

Nu de puţine ori, remarcăm faptul că diferenţa dintre „a nu vrea şi a nu putea” este atât de subtilă, încât managerul, în lipsă de argumente, trece la acuze personale, ton ridicat şi, nu de puţine ori, la jigniri!

Principiul enunţat, cel de focalizare pe identificarea şi pe înlăturarea cauzelor problemelor, distruge, aparent, mitul „omului de acţiune”, pentru că: unu, nu mai este vorba de om ci de echipă; doi, nu se trece la acţiune, ci se stă! Da aţi citit bine: stăm şi analizăm.

Deci, abordarea are la bază măsurările făcute anterior, când culegeam date în cadrul abordării obiective,le aranjăm în matrice de indicatori şi aveam o bază de pornire. De la aceste matrici, putem să ridicăm grafice, cum ar fi simplul, dar atât de eficientul, Pareto. Deja am pătruns pe terenul metodelor şi prima metodă pentru identificarea cauzelor este acest Pareto (insuficient utilizat în scopul identificării cauzelor şi, pe cale de consecinţă, al rezolvării problemelor).

Un exemplu poate că nu ar strica: în cadrul unei companii, care suferea, trăind în România, de boala „cash flow”, managementul se plângea că juriştii, în număr de 3, erau foarte ineficienţi (reţineţi faptul că tot oamenii sunt de vină, dar printre vinovaţi nu s-a strecurat niciun manager). Am rugat să mi se aducă tabelul cu toate procesele pe rol, cu toţi datornicii, cu toate sumele. Bineînţeles că dacă spui tabel, ţi se aduce un tabel, aşa încât asta am şi primit: un pomelnic pe vreo 5 pagini. Am rugat pe cineva să pună toate aceste date sub formă grafică (nu am gândire contabilă şi nu văd problema privind pomelnice de cifre).

În prima fază, tabelul nu evidenţia nimic, dar nici graficul nu era prea relevant: erau coloane mai mici, urmate de altele mai mari, într-o măreaţă confuzie. Am stat cu managerii şi-i vedeam mustăcind pe cel puţin doi din trei: e OK am spus (privirile deveneau ori nervoase, ori confuze...). I-am rugat să le aşeze în ordinea importanţei, dar nespunând criteriul, unii au fost de părere că unii clienţi sunt mai importanţi, alţii că, bineînţeles, alţii,...

Când am enunţat criteriul: „câţi bani vă datorează?, vă rog să aşezaţi în ordinea datoriei pe care o au faţă de Compania Dumneavoastră” au aşteptat cu înfrigurare să vadă ce iese,... Şi a ieşit un grafic ce preamăreşte Gloria lui Pareto: din cei peste 50 de datornici, numai 5 aveau sume foarte mari datorate, iar alţi 3 erau cu sume mari, restul fiind datori cu sume extrem de mici. Acest grafic a creat stupoare, căci numai 8 din 50 meritau, cu adevărat, să li se acorde atenţie, în condiţiile în care, ei, cu trei jurişti, doreau să se lupte cu peste 50 de „duşmani”. Din acel moment, s-a putut repartiza acţiunea, fiecare jurist primind câte 3 datornici cu care să înceapă războiul.

Managementul nu a mai vorbit despre incompetenţă (cel puţin nu despre cea a juriştilor).

O altă metodă de identificare a cauzelor este Diagrama ISHIKAWA. Cu ajutorul ei se pot identifica o mulţime de cauze: această mulţime păcătuieşte prin aceea că, fiind arborescentă, la un moment dat, este greu de urmărit. Aici rolul pilotului este acela de temperare a membrilor echipei, impunând cel puţin două reguli: 1. numărul de familii de cauze să fie 4: maşina, materialul, omul (man), metoda de lucru; 2. nu depăşiţi 3 niveluri de abstractizare (sub fiecare familie, să fie o cauză şi o subcauză), pentru a nu se ajunge la o pictură impresionistă tip „balta cu stuf”.

După ce s-a realizat grafic diagrama, se ierarhizează, în echipă, cauzele ce se evidenţiază şi se trec într-un tabel în ordinea punctajului, iar apoi se fac planuri de acţiune pentru soluţionarea problemelor, de la cele cu punctajul cel mai mare (considerate cauze rădăcină), la cele cu punctajul cel mai mic.

Paradoxal (şi aici nu vreau să mă contrazic), este bine să abordăm şi soluţii mai puţin eficiente, bazate pe cause situate mai jos în ierarhie, căci este bine „să reuşim”, adică să găsim soluţii mai puţin spectaculoase, dar fezabile. De fapt, ce se întâmplă: în goana noastră după spectaculos, uităm că este mai bine să avem realizări mici şi continue, decât mari şi improbabile (cu alte cuvinte, să avem îmbunătăţiri care să se producă continuu, în cadrul unei politici a paşilor mărunţi şi nu o îmbunătăţire continuă, în sensul că îmbunătăţim continuu aceleaşi lucruri, neglijând ansamblul problemelor).

Aş mai aminti de o diagramă extrem de eficientă la nivel managerial şi anume Diagrama de Relaţii sau Relaţională. Aceasta este bună pentru strategii de companie (ne va furniza cauza rădăcină într-un context extreme de dificil), dar necesită un management motivat şi coerent.

 

Principiul. Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru productivitate şi pentru calitate

Greşeli? Da, există şi aici şi putem remarca acest fapt imediat ce coborâm în secţie sau în atelier: şeful este cel care strigă mai tare, convins de faptul că productivitatea este strâns legată de tonul „muzicii” şi de nivelul de decibeli. Alţi şefi sunt atât de atraşi de hârtii, încât stau în birou toată ziua, realizând măreţe strategii, care nu se materializează decât în frustrările celor ce le-au „compus”, dar „nu au fost puse în operă”, biete compoziţii de sertar.

Să ne reamintim din numărul trecut de indicatorul OEE (Overall equipment effectiveness), legat de numărul de minute efectiv lucrate, de cantitatea produsă, dar şi de calitatea pieselor, respectiv: câte piese bune (conforme) au fost realizate în timpul de lucru efectiv lucrat.

De aici rezultă metodele pentru creşterea productivităţii. Trebuie să recunosc faptul că fiecare dintre noi avem momente de „orbire” (vorbesc despre subsemnatul), momente în care ochelarii de cal ne stau foarte bine estetic, dar, din păcate, „ochii sunt numai de decor”. O asemenea situaţie, în care ochelarii de cal mi-au stat foarte bine, o voi utiliza ca exemplu: pornind de la faptul că aveam echipe de operatori la o secţie harnesses (cablaje), am început cu primul instrument de evaluare a nivelului de productivitate, C/T (cycle time). C/T este necesar pentru a se identifica timpul de ciclu pe operaţie şi, deci, de a vedea „cât de repede” lucrează operatorul; după ce-l evaluăm pe fiecare operator, comparăm timpii de ciclu pentru toată linia, astfel încât să identificăm locul îngust (bottle neck), adică operaţia sau faza din process care, având timpul de ciclu cel mai mare, va decide (fără voia ei), cadenţa liniei: poţi scoate 10 produse pe oră, dacă în locul îngust ai un timp de ciclu de 6 minute, dar nu vei putea scoate 20, dacă ai timpi de ciclu intermediari de câte 2-3 minute. În acel moment, vedeam echipa ca pe o echipă şi nu ca pe un echipament, moment în care o colegă a început să calculeze OEE-ul echipei. Am fost surpins să văd că aplicarea unei metode de analiză a productivităţii pentru un echipament, se poate adapta atât de bine pentru oameni (sincer, nu-mi trecea prin cap să desconsider atât de mult operatorii încât să-i consider maşini, dar aici nu era vorba de desconsiderare, ci de „aplicarea în lipsa de consideraţie a metodei”). Am văzut deci, în fond şi la urma urmei, partea bună a acestei metode de creştere a eficienţei, a productivităţii.

 

Pornind de la OEE, am căutat fiecare aspect, fiecare cauză ce conducea la scăderea productivităţii, inclusiv problemele de calitate, rezultând o sumă de măsuri ce trebuiau puse în practică:

  • Timpul de pregătire/încheiere: tehnologic, este corect să avem timpul de pregătire/încheiere, dar unii nu vor să se atingă de el, de frică să nu creeze haos (şi-i pot înţelege, deoarece, în multe locuri, aceşti timpi, nefiind respectaţi, în special în privinţa timpului de încheiere, sunt îndepărtate într-o dezordine şi incoerenţă crasă, toate „resturile”, având ca rezultat o risipă ce grevează puternic bugetul companiei).

 

Din timp în timp, această analiză trebuie efectuată, mai ales atunci când orice încetinire a ritmului sau oprire a procesului cauzează pierderi; de aici au rezultat metode de creştere a productivităţii, nu prin scăderea timpului de ciclu, ci prin scăderea timpului de înlocuire a referinţei sau a matriţei (quick change over, sau SMED - Single Minute Exchange Die).

  • C/T ciclul de timp, dar, în special, operaţiile bottle neck B/N, pot fi reduse, prin echilibrarea (balansarea) liniei. În acest caz, alocarea sprijinului adecvat pentru scăderea timpului operaţiei B/N, poate merge, pe linia de cablaje, de la sprijinirea operatorului (cu un formator pe linie, cu şeful de linie), până la revizuirea metodei şi a tehnologiei (scule şi dispozitive).
  • T/T takt time, este ritmul cerut de client (ce poate fi corespunzător unei linii de asamblare, care aşteaptă să primească piese şi componente în ritmul în care ies produsele finite de pe linia de montaj. Uneori, aici apare confuzia între cadenţa liniei (care este reprezentată de ritmul dat de cel mai mic C/T) şi cadenţa sau ritmul cerută/cerut de client.
  • L/T lead time reprezintă cel mai important aspect determinat de acţiunile pentru productivitate, este cel realizat de „timpul conducător”, adică timpul realizat de la comandă până la livrarea produsului. În acest L/T sunt conţinute multe elemente de birocraţie pură; nu de puţine ori, constatăm faptul că producţia efectivă conţine sub 20% din intervalul de timp de la comandă şi până la livrare. Din păcate, ochelarii noştri de cal, nu ne lasă să vedem Cycle Time-ul aplicat operaţiilor din birouri.

 

Am rămas, la final, cu o concluzie (nu uitaţi de faptul că am privit OEE-ul ca pe o abordare strict maşinistă) şi anume că metodele trebuie abordate cu toată deschiderea, căci:

  • aşa cum OEE înseamnă utilizarea eficientă a timpului de lucru pentru echipamente, acelaşi lucru este valabil şi pentru echipă;
  • aşa cum OEE înseamnă determinarea pentru echipamente a procentului de piese bune (conforme) în raport cu totalul pieselor realizate, tot la fel se aplică şi echipei.

 

Au mai rămas următoarele bune practici de parcurs:

  • Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru calitate
  • Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru capacitate
  • Urmărirea trasabilităţii ideilor de la problemă – cauze – soluţii
  • Abordarea prin metode ,,Change Management”
  • Sustenabilitatea proiectelor puse în aplicare
  • Capitalizarea rezultatelor validate şi în alte zone, procese, produse
  • Folosirea Managementului vizual
  • Punerea în practică a aptitudinilor manageriale în conducerea proiectelor.

Marius Dan este Coordonator Asistenţă şi Instruire Proiect Lean România, Manager Calitop S.R.L.



Accept cookie

Acest site web utilizează module cookie în scopuri funcţionale, de confort şi statistică.

Dacă sunteţi de acord cu această utilizare a modulelor cookie, faceţi clic pe "Da, sunt de acord". Termeni si conditii

Nu sunt de acord Accept doar cookie functional Da, sunt de acord