Lean 6 Sigma, leadership, bune practici, problem solving (II)

Management & Calitate

de Marius Dan

Lean 6 Sigma, leadership, bune practici, problem solving (II)

În  cadrul acestui articol vom dezvolta unele dintre cele mai importante bune practici şi metodologii. Dacă în expunerea din numărul trecut aveam viziunea sintetică, obiectivul actual presupune o mai bună înţelegere a greşelilor pe care le fac cei ce abordează metodologia DMAIC.

Motivaţia abordării: greşelile ce apar în proiecte pot fi atribuite atât lectorilor (celor ce au predat cursul), cât şi cursanţilor, care nu au fost suficient de atenţi la anumite aspecte ale expunerii, dar, mai degrabă (poate cel mai adesea), lipsei unei culturi în domeniul îmbunătăţirii continue, provenită de la manageri care au mers pe rezultat (managementul prin obiective).

Astăzi este mai evident decât oricând, faptul că managementul prin Politici Manageriale (Policy Deployment) este cel care poate duce la o stare de spirit pro-activă în organizaţie.

Exemplu:

Compania:

Denumire Proiect BB:

BB Project Leader: 

Documente de referinţă: Project Charter şi Storyboard

Principiul: Alinierea temelor proiectelor GB şi a obiectivelor acestora la strategia companiei

Greşeli frecvente: În Companii nu sunt desfăşurate politicile stabilite în strategia companiei  sau sunt formale (efectiv, o formă fără fond).

Lipsa unor politici puternice, se identifică, în primul rând, prin aceea că: politicile sunt imuabile. Politicile nu se schimbă, ceea ce înseamnă că acestea nu se modifică în funcţie de realităţile pieţei şi, deci, de realităţile interne: dacă Piaţa cere mai mult, cantitativ, calitatea este „împinsă” de Management.

În acest context, Lean 6 Sigma, este dezechilibrat (managementul pune accentul pe Lean Manufacturing). Astfel, rolul lectorului sau al coach-ului este acela de a pune în practică atât la formare, cât şi în etapa de consultanţă, creşterea eficientizării procesului (de producţie), dar şi menţinerea echilibrului, prin urmărirea aspectului calitativ (ajustarea nivelului calităţii, menţinerea obiectivului relativ la capabilitatea proceselor).

O altă greşeală este tratarea cu superficialitate a Business Case, cum ar fi lipsa acestuia înainte de demararea trainingului. Se observă acest simptom prin faptul că nu se pune accentul, în mod coerent, pe CLIENT şi pe problemele acestuia:

  • nu se cunosc problemele cu care organizaţia se confruntă în relaţia cu clientul;
  • nu se cunoaşte nivelul reclamaţiilor ce vin de la client;
  • nu se cunoaşte faptul că există reclamaţii (mai grav).

 

În oricare din situaţii, politica în domeniul calităţii are de suferit din cauza presiunii politicii producţiei (majoritatea îngrijorării este îndreptată spre producţie).

Un Business Case adecvat materializează o orientare spre client (ce probleme avem cu clientul, cât de „cuantificabile”, cât de „subiective” sunt aceste probleme). Dacă problemele sunt măsurate şi avem un grafic Pareto, care dintre produse ne creează cele mai multe pierderi.

Abia după ce avem acest tablou, putem aborda obiectivele pe proiect, pentru a nu risca să ne orientăm mai mult spre eficienţă (aşa cum o cere managementul) şi mai puţin spre calitate, aşa cum ar cere-o echilibrul între politici.

Tot aici se subliniază faptul că, uneori, politica în domeniul achiziţiilor poate fi cea deficitară şi conduce la prejudicii majore: lipsa unei calităţi adecvate a materialului aprovizionat conduce la frânarea procesului de producţie (prin reprelucrări, rebutări etc.) şi, de aici, normal că dorim să creştem eficienţa producţiei, dar cauza nu se găseşte la producţie sau la calitate, ci la alinierea politicii producţiei şi a calităţii cu politica „supply chain”. Deci, tema noastră, în domeniul creşterii eficienţei producţiei, poate fi dublată de alocarea unui Green Belt pe tema: „Creşterea nivelului calităţii în lanţul de aprovizionare”.

Într-o organizaţie, un Master Black Belt trebuie să aibă o viziune cât se poate de coerentă asupra politicilor şi să sprijine liderii în a urmări evoluţia acestor politici în contextul existent.

Această viziune, acest kaizen nu este unul operaţional, ci este unul de tip hoshin kanri, dar se bazează pe acelaşi principiu:

  • organizaţia trebuie să se echilibreze şi să se re-echilibreze continuu;
  • politicile trebuie să se re-echilibreze continuu;
  • obiectivele rezultate din aceste Politici şi adecvanţa acestora trebuie să se re-echilibreze continuu.

 

Numai în acest context poate funcţiona corect al doilea cod de Bune practici: Definirea corectă a problemei / oportunităţii de îmbunătăţire pentru un proiect Lean 6 Sigma.

În primul rând, care este problema şi unde se găseşte aceasta. Unii susţinători ai teoriei „pozitiviste” ne corectează: nu există probleme, există numai oportunităţi de îmbunătăţire! Este frumos, dar nu întotdeauna adevărat. Clientul prezintă aspectele ca „issues”, „problems”, şi niciodată ca pe oportunităţi de îmbunătăţire, deoarece pentru ei există un ecart între ce am trimis şi ceea ce am promis că va primi. În concluzie, pentru el apare o problemă, care se traduce la modul cel mai simplu prin aceea că, dacă noi ca furnizori, nu putem să ne încadram în limita unui contract 0,05% produse neconforme, el nu va putea la rându-i, bazat pe această livrare, să se încadreze în limita a 0,05%, aşa cum îi promisese prin contract clientului final.

Aici problema de fiabilitate, în lanţul de distribuţie (supply chain) este aceea că, matematic, ne lovim de cea mai simplă formulă a fiabilităţii şi percepţia este de multe ori greşită. În cazul fiabilităţii în serie, formula se prezintă ca o înmulţire, nu ca o medie.

Să vedem diferenţele în cele două exemple de mai jos:

  • exemplul 1) prezintă media fiabilităţilor (formula este incorectă);
  • exemplul 2) prezintă calculul fiabilităţii în serie (formula este cea corectă).

 

Dacă avem 5 furnizori în serie şi Furnizorul de rang 1 are o fiabilitate de 0,95%, al doilea are o fiabilitate de 0,93%, al treilea o fiabilitate de 0,96%, al patrulea de 0,96%, şi al cincilea 0,98%, fiabilitatea lanţului este:

Ex 1): (F1+F2+F3+F4+F5)/5=0,956%

Ex 2): F1xF2xF3xF4xF5=0,797%

 

Diferenţa este senzaţional de mare, şi se traduce astfel: dacă avem 5 furnizori în lanţul nostru (sau avem 5 procese înlănţuite intern), şi fiecare produce o proporţie de neconform de respectiv: 5%, 7%, 4%, 4%, 2%, rezultatul nu este că acest lanţ va produce 4,4% neconform aşa cum ar rezulta din prima formulă, ci 20,3% produse neconforme, ceea ce este imens!

Cum să nu considerăm că avem o problemă?!

Nu doar că avem o problemă, dar aceasta chiar are repercusiuni mari în termeni de costuri: costuri de producţie (dublate în cazul în care avem şi reprelucrări), costuri de sortare (de obicei externalizate, pentru obiectivitate în faţa clientului), costuri de logistică externă şi internă şi risc de contaminare (amestecare piese bune cu piese proaste). În final, un adevărat coşmar.

Am prezentat, chiar dacă nu am epuizat subiectele, primele două bune practici. Vă reamintim că, după cele prezentate anterior, mai urmează să dezvoltam şi restul de bune practici, ca să ştim de unde am pornit, ce am făcut şi ce ne rezervă viitorul în privinţa subiectelor pe care le mai avem de abordat:

1. Alinierea temelor proiectelor GB şi a obiectivelor acestora la strategia companiei;

2. Definirea corectă a problemei / oportunităţii de îmbunătăţire pentru un proiect Lean 6 Sigma.

  • Conştientizarea importanţei planificării în succesul unui proiect GB;
  • Rolul şi importanţa unei analize a riscurilor referitoare la proiect, înainte de planificarea proiectului;
  • Utilizarea muncii în echipă, roluri şi responsabilităţi definite şi asumate;
  • Participarea la acţiuni în cadrul echipelor multidisciplinare;
  • Implicarea activă a Leaderilor, a Managementului (Champion, Sponsor, Proprietar de proces) pe parcursul proiectului;
  • Estimarea şi urmărirea pe parcursul proiectului a beneficiilor financiare.
  • Abordarea obiectivă (bazată pe date şi fapte)
  • Creşterea / dezvoltarea capacităţii analitice (selectarea şi utilizarea celor mai adecvate metode de analiză şi prioritizare)
  • Focalizarea pe identificarea şi înlăturarea cauzelor problemelor
  • Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru productivitate
  • Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru calitate
  • Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru capacitate
  • Urmărirea trasabilităţii ideilor de la problemă – cauze – soluţii
  • Abordarea prin metode ,,Change Management”
  • Sustenabilitatea proiectelor puse în aplicare
  • Capitalizarea rezultatelor validate şi în alte zone, procese, produse
  • Folosirea Managementului vizual
  • Punerea în practică a aptitudinilor manageriale în conducerea proiectelor.

Marius Dan este Coordonator Asistenţă şi Instruire Proiect Lean România, Manager Calitop S.R.L.



Accept cookie

www.ttonline.ro utilizează fişiere de tip cookie pentru a personaliza și îmbunătăți experiența ta pe Website-ul nostru.

Te informăm că ne-am actualizat politicile pentru a integra în acestea și în activitatea curentă a www.ttonline.ro cele mai recente modificări propuse de Regulamentul (UE) 2016/679 privind protecția persoanelor fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter personal și privind libera
circulație a acestor date. Înainte de a continua navigarea pe Website-ul nostru, te rugăm să aloci timpul necesar pentru a citi și înțelege conținutul Politicii de Cookie.

Prin continuarea navigării pe Website-ul nostru confirmi acceptarea utilizării fişierelor de tip cookie conform Politicii de Cookie. Îți mulțumim pentru acest accept și nu uita totuși că poți modifica în orice moment setările acestor fişiere cookie urmând instrucțiunile din Politica de Cookie.

Da, sunt de acord