Lean 6 Sigma, leadership, bune practici, problem solving (IV)

Management & Calitate

de Marius Dan

Greşelile pe care le fac cei ce abordează metodologia DMAIC sunt nesfârşite (nu reuşim noi să le identificăm în acelaşi ritm în care ele apar). De aceea este bine ca măcar cele mai importante să ne fie cunoscute. De aceea, continuăm cu cele mai importante bune practici şi metodologii. Cele ce urmează sunt, în general, datorate culturii companiei, dat fiind faptul că niciun mentor nu poate realiza o revoluţie în domeniul muncii în echipă, pe parcursul câtorva intervenţii.

În acest articol, vom discuta despre munca în echipă, despre echipe multi disciplinare, precum şi despre mica ORGANIGRAMĂ FUNCŢIONALĂ  pe proiecte:

  • Participarea la acţiuni în cadrul echipelor multi disciplinare
  • Implicarea activă a Leaderilor, a Managementului (Champion, Sponsor, Proprietar de proces) pe parcursul proiectului

 

Principiul: Utilizarea muncii în echipă, roluri şi responsabilităţi definite şi asumate

Greşeli frecvente:

În cadrul unei companii, este desemnată o singură persoană pentru o anumită responsabilitate. Dar, cu o floare nu se face primăvară ! E clar că o asemenea persoană, dacă participă la un curs Lean 6 Sigma, devine, curând, un „lup solitar”, dat fiind faptul că are cunoştinţe, dar nu le poate pune în practică.

Lipsa unei viziuni clare a handicapului şi dezechilibrului pe care-l creează atât lipsa cunoştinţelor, cât şi acumularea unei cantităţi prea mari de cunoştinţe este una dintre cauzele eşecului proiectului.

Abordarea unui proiect este bine să fie gândită ca o muncă de echipă în care finalizarea nu se produce odată cu terminarea cursului (şi eventual cu primirea certificatului), ci, mai concret, odată cu finalizarea proiectului (proiectelor) din cadrul companiei. De aceea este bine să luăm înconsiderare următoarele aspecte:

 

  • abordarea de jos în sus, ar putea începe prin mici ateliere kaizen, în care unul dintre manageri să fie responsabilizat, dar nu şi-a abandonat; astfel, acest manager poate fi primul care să primească instruirea de bază (căci instruirea/cunoştinţele îi conferă primul nivel de autoritate, absolut necesar). Odată instruit, el trebuie să urmeze, împreună cu un antrenor – coach – o etapă de seminarizare şi un workshop activ, împreună cu un nucleu de 4-6 persoane din cadrul unui atelier, fiecare persoană primind o însărcinare anume. Un atelier kaizen poate utiliza tehnicile: 5S, SMED, sau orice altă ameliorare necesară (îmbunătăţirea timpului de ciclu, de exemplu), dar, atenţie: acestea trebuie să fi fost identificate ca fiind necesare: a îmbunătăţi de dragul îmbunătăţirii, vine în contradicţie cu spiritul kaizen, care înseamnă „echilibru în schimbare”, nu doar îmbunătăţire de dragul îmbunătăţirii;
  • rolurile şi responsabilităţile au un caracter coerent: cel puţin un manager operaţional (nivel front-line manager), 4 până la 6 şefi de echipe şi încă 6 până la 8 operatori, formează o bază piramidală foarte bună pentru un proiect Green Belt; temele vor conduce către responsabilitatea şi responsabilizarea fiecăruia, prin definirea scopului şi domeniului fiecărei acţiuni; nu în ultimul rând: nu lucraţi contra timpului (definiţi, planificaţi, puneţi în practică) şi nu vă miraţi dacă va trebui să repetaţi de multe ori cine şi ce face sau ce are de făcut.

 

Principiul: Participarea la acţiuni în cadrul echipelor multi disciplinare

Greşeli frecvente:

Suntem la începutul unui proiect şi credem că suntem în stare să rezolvăm orice problemă fără niciun ajutor: proba de infantilism am depăşit-o dacă am conştientizat, încă din buna practică anterioară, faptul că de unul singur (într-o organizaţie) nu ai nicio şansă. Mai grav este însă când conştientizezi faptul că îţi lipsesc nu doar lideri, ci, mai ales, COMPETENŢE. Aici analiza de risc anterioară ar putea, din start, să ne evidenţieze următoarele: proiectul nu se poate dezvolta în lipsa măsurării. Dar, cine măsoară? Cine face analiza sistemului de măsurare? Cine realizează sau supraveghează măsurările şi cine ne asigură şcolarizarea pentru procese şi măsurări? Nu de puţine ori avem nevoie de sprijinul personalului de la mentenanţă, al celui de la inginerie, precum şi al celui de la logistică. Această conştientizare poate să descurajeze, dar, de fapt, trebuie să ne motiveze: suntem o echipă şi trebuie să lucrăm ca o echipă. Dar pentru această abordare, Black Belt-ul este bine să ştie să ne îndrume (fără a nominaliza persoane) şi să ne evidenţieze: CARE SUNT FUNCŢIILE CARE PARTICIPĂ la proiect. Dacă va fi un „economist” el va face economie la resurse şi ne va sugera faptul că suntem mari, DESTUL de MARI pentru a ne putea descurca singuri. Vom descoperi, pe rând, lipsa unuia sau a altuia dintre colegii de mai sus (metrologie, mentenanţă, inginerie, logistică,...sau chiar a altora), dar aceasta vine şi din experienţe trăite;

  • constaţi faptul că metodele (tehnologiile) nu sunt coerente, nu sunt urmărite de către operatori. La cine faci apel? La engineering (tehnolog). Dacă el te refuză, poţi face un lucru simplu: realizezi împreună cu operatorii instrucţiunile de lucru! Aceasta te va ajuta să înaintezi (poate mai dificil), dar vei reuşi, pentru că operatorii  sunt mai dispuşi să creeze instrucţiuni pe care să le şi respecte, dacă se regăsesc în formă, fond şi conţinut (de multe ori, dacă instrucţiunile nu sunt urmate, faceţi următoarea verificare: întrebaţi-vă dacă instrucţiunea răspunde la întrebarea: CUM? – este clar CUM trebuie să lucrez? – este clar CUM trebuie să verific? – este clar CUM trebuie să reportez datele? ...).

 

Principiul: Implicarea activă a Leaderilor, a Managementului pe parcursul proiectului

Greşeli frecvente:

Când vorbim despre ORGANIGRAMA FUNCŢIONALĂ, discutăm de multe ori despre funcţiile din cadrul Organizaţiei. Acelea sunt, în fond, sarcini de serviciu, ce au legătură mai mult cu competenţele noastre, nu cu rolul managerial pe care-l asumăm. Aici intervine organigrama propusă în abordarea Lean 6 Sigma (LSS), una dintre cauzele eşecului fiind neînţelegerea şi neasumarea rolurilor de mai sus. LSS lucrează cu roluri, nu neapărat cu funcţii! Fiecare dintre noi avem responsabilităţi pe funcţie, dar puţini ştim să ne asumăm roluri. Care sunt rolurile cu care ne confruntăm? Să le trecem în revistă:

  • Champion-ul: este leaderul ce se doreşte a fi de necontestat; cel care are autoritate conferită de experienţă, reuşite anterioare (proiecte de succes), cel în care ştim că putem avea încredere; un champion, dincolo de carismă, este un bun pilot al reuniunilor, un bun facilitator, o personalitate, un adevărat campion al muncii eficiente în echipă;
  • Sponsorul: este, în principiu, cel care se preocupă de raportul „preţ-calitate”, deoarece, chiar dacă proiectul nu va aduce rezultate financiare, merită să fie promovat, iar el va fi cel tras la răspundere în cazul unui eşec (cum de şi-a permis să „sponsorizeze” acest proiect nereuşit?). Sponsorul va căuta, în funcţie de propria personalitate, să promoveze proiecte de succes din punct de vedere financiar, tehnic sau chiar social. Nu de puţine ori şi acestea sunt sustenabile, dar în faţa unui director cu şcoală economică, aceste proiecte pot apărea ca o inutilă pierdere de timp;
  • Proprietarul de proces: este beneficiarul, clientul, cel căruia dorim ca proiectul să-i aducă un serviciu eficient, un produs conform, stabilitate şi continuitate şi de ce nu, succesul. Proprietarul de proces, adesea nu are timp pentru a aduce îmbunătăţiri, dat fiind faptul că, în cele mai multe cazuri, el este „pompierul de serviciu”, omul care rezolvă probleme punctuale şi nu are timp de cele structurale, iar de aici, inevitabil, procesul are de suferit!

 

În concluzie, observăm faptul că proiectele Lean 6 Sigma, din punct de vedere al relaţiilor interumane, sunt un mix (uniform omogenizat) între abordarea tehnicistă, abordarea economică, organigrama pe funcţii şi organigrama funcţională.

Au mai rămas următoarele bune practici de parcurs:

  • Estimarea şi urmărirea pe parcursul proiectului a beneficiilor financiare
  • Abordarea obiectivă (bazată pe date şi fapte)
  • Creşterea / dezvoltarea capacităţii analitice (selectarea şi utilizarea celor mai adecvate metode de analiză şi prioritizare)
  • Focalizarea pe identificarea şi înlăturarea cauzelor problemelor
  • Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru productivitate
  • Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru calitate
  • Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru capacitate
  • Urmărirea trasabilităţii ideilor de la problemă –  la cauze – la soluţii
  • Abordarea prin metode ,,Change Management”
  • Sustenabilitatea proiectelor puse în aplicare
  • Capitalizarea rezultatelor validate şi în alte zone, procese, produse
  • Folosirea Managementului vizual
  • Punerea în practică a aptitudinilor manageriale în conducerea proiectelor.

Marius Dan este Coordonator Asistenţă şi Instruire Proiect Lean România, Manager Calitop S.R.L.



Accept cookie

www.ttonline.ro utilizează fişiere de tip cookie pentru a personaliza și îmbunătăți experiența ta pe Website-ul nostru.

Te informăm că ne-am actualizat politicile pentru a integra în acestea și în activitatea curentă a www.ttonline.ro cele mai recente modificări propuse de Regulamentul (UE) 2016/679 privind protecția persoanelor fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter personal și privind libera
circulație a acestor date. Înainte de a continua navigarea pe Website-ul nostru, te rugăm să aloci timpul necesar pentru a citi și înțelege conținutul Politicii de Cookie.

Prin continuarea navigării pe Website-ul nostru confirmi acceptarea utilizării fişierelor de tip cookie conform Politicii de Cookie. Îți mulțumim pentru acest accept și nu uita totuși că poți modifica în orice moment setările acestor fişiere cookie urmând instrucțiunile din Politica de Cookie.

Da, sunt de acord