Lean 6 Sigma.Punerea în practică a aptitudinilor şi a abilităţilor manageriale (I)

Management & Calitate

de Marius Dan

În cadrul acestui articol, penultimul din cadrul Bunelor Practici aplicabile pentru implementarea proiectelor Lean 6 Sigma, ne vom concentra pe aptitudinile manageriale necesare abordarii metodologiei DMAIC. În mod normal, aceste aptitudini ar trebui sa fie general valabile în managementul de pro iect, dar aici apar unele particularitași, cum ar fi: riscurile de a nu reuși proiectul; de a-l reuși, dar numai parșial sau numai pe una dintre coordonate (exemplu: reușita pe coordonata Lean și mai pușin pe 6 Sigma) sau de a reuși proiectul prin atingerea obiectivelor, dar fara a ne încadra în termene.

Greșelile și nereușitele pot fi atribuite mai multor factori, în special lipsei identificării riscurilor inițiale (încă din faza Define). Riscurile pot fi legate de:

  • Lipsa de experiență managerială pe proiecte a candidatului Green/Black Belt (GB/BB);
  • Lipsa de înțelegere a principiilor și a metodelor asimilate la training;
  • Superficialitatea manifestată din dorința de a „arde etape” și de a dovedi că se poate mai repede (managementul timpului);
  • Lipsa unor indicatori clari încă din fazele inițiale și lipsa viziunii evoluției acestora;
  • Lipsa unui „culegător de incidente”, pe care să-l utilizeze membrii echipelor de proiecte, astfel încât analiza de risc să fie un „document viu”, cu actualizare continuă a incidentelor și cu o monitorizare competentă a evoluției riscurilor, exprimată prin frecvența de apariție sau prin dificultatea de detectare;
  • Lipsa viziunii – despre care tot discutăm – și care are, în acest context, un mare rol, în special din perspectiva holistică, având în vedere evoluția interconectată a indicatorilor;
  • Lipsa experienței sau a aptitudinilor soft skills.

Cursanții, candidați Green sau Black Belt, dezvoltă aptitudini manageriale prin câteva metode și metodologii asimilate în cadrul cursurilor de formare și în cadrul acțiunilor de coaching, acțiuni orientate pe un mimimum de soft skills, identificat prin Leadership, Comunicare, Motivare,Gestionarea Conflictelor, Munca în Echipă,Managementul Timpului, Coaching și Facilitare.

Soft skills (caracteristici personale)

Deoarece am vorbit, chiar la început, despre încadrarea în timp și despre greșelile ce se fac în această privință, vom dezvolta mai mult aspectele ce țin de soft skills: Soft skills sunt definite prin totalitatea caracteristicilor personale, care îmbunătățesc performanț ele muncii, prin gestionarea și prin eficientizarea interacțiunilor individuale.

Necesitatea acestor soft skills, în special la nivel Black Belt, țin de faptul că aceștia nu lucrează în condiții de subordonare față de șefii ierarhici! Un BB are rareori alocată autoritatea de a conduce direct managerii, sponsorii, championii și/ sau alți lideri cu care lucrează. De aceea, acționând ca un ferment al schimbării – full time – din poziția sa în echipă, trebuie să dispună de abilități deosebite, pentru a conduce acțiunile în direcția obiectivelor.

Aptitudini de lider, stiluri de muncă

Aptitudinile de lider ale BB sunt puse în slujba stabilirii unității dintre scopul și obiectivele Echipei de îmbunătățire. BB creează și menține coeziunea și din punct de vedere al implicării persoanelor, inclusiv dincolo de frontierele și de personalitatea echipei de bază. BB creează încrederea prin aceea că este primul care crede în obiective și în atingerea acestora. Incongruența dintre vorbe și ceea ce comunică BB prin acțiuni este ușor de sesizat și de sancționat de către membrii echipei.

Dacă BB se bazează pe o experiență limitată și/sau irelevantă, el are datoria de a realiza o strategie a aliaților – ca sprijin politic din partea Champion-ului sau Sponsor-ului, garantând că urmează politica agreată de Conducere.

Dat fiind faptul că există riscul ca membrii echipei să se desolidarizeze de lideri, este necesar din partea BB să demonstreze congruența dintre vorbe și fapte.

BB poate realiza această congruență, prin manifestări principiale: integritate, competență, consecvență și loialitate, fără a neglija deschiderea – aceasta din urmă garantând capacitatea de a declanșa schimbări pe parcurs. Aceste ajustări pot fi necesare pentru a nu se ajunge în impas și/sau pentru agilitatea de a ocoli obstacole. Deschiderea implică și încrederea în adevărul celor exprimate de către BB (în calitate de lider).

Uneori, conducătorii se manifestă în spirit coercitiv, deoarece, atunci când nu au argumente sau timp și/sau răbdare, ei pot acționa impulsiv. Greșeala acționării sub imperiul impulsivității poate duce la destrămarea echipei, de aceea este bine să urmărim unele tipuri de comportamente, aspectele pozitive și negative. De subliniat faptul că în cele peste 400 de proiecte, am remarcat, în special, abordări pozitive, dar au existat și excepții.

Stilurile abordate de BB, pot fi de tip:

  • Coercitiv, atunci când se cere conformarea din partea liderului, dar, în acest caz, semnalele sunt îngrijorătoare în cadrul organizației: denotă faptul că membrii echipei sunt slab pregătiți, ineficienți și incompetenți, sau liderul este egoist (manifestări de tipul narcisist toxic fiind regăsit în companii și, din păcate, am întâlnit astfel de cazuri). Am întâlnit lideri coercitivi manifestânduse inclusiv prin mici „șantaje”, dar aceștia reușeau să conducă mai mult persoane cu personalitate sau competențe reduse;
  • Autoritar, care se manifestă prin solicitarea conformării, lucru posibil în organizații ce beneficiază de o cultură a disciplinei, dar mai puțin evidentă în organizații în care sunt predominante serviciile; totuși, liderul trebuie să mobilizeze oamenii către viziunea benefică organizației. Din experiența din proiecte, am regăsit această manifestare: liderul se comporta de maniera că, după ce spunea ce avea de spus, și dădea fiecăruia direcția, liderul nu manifesta deschiderea de a discuta, ci pleca spre treburile lui; toți erau conștienți că nu era loc de dialog. Liderul numea acest stil, stilul lupului: „mergi înainte și ceilalți te vor urma, chiar dacă mărești ritmul” era vorba lui;
  • Afiliativ, prin crearea de armonie și prin construirea de legături emoționale; aceste abordări motivaționale se creează prin carisma liderilor, prin construirea consensului prin participare;sunt lideri cu care ne place să lucrăm,oameni care ne induc o stare de bine atunci când suntem în preajma lor, chiar dacă știm că avem de făcut un efort; unii dintre liderii de proiect, din câte am remarcat, știu să fie afiliativi; câte am remarcat, știu să fie afiliativi;
  • Pacifist, deoarece dă măsura „păcii sociale”– atâta timp cât faci la nivelul standardelor ridicate pe care le impune, prin exemplul propriu; dacă faci așa cum face el, ești în echipă cu el; pacifist nu înseamnă că va tolera greșelile de dragul liniștii;
  • Coach; liderul care practică acest coaching este cel care are aptitudini de antrenor, care poate să stoarcă energia din tine și să-ți dovedească faptul că-ți face un bine, chiar dacă tu ai senzația că suferința este de nesuportat; în organizații, colegii caută să scape de acest tip de lideri (mai ales că se confundă cu cel coercitiv/ autoritar); cei care îl înțeleg au, adesea, satisfacții umane și materiale, deoarece el are cel mai pregnant în minte succesul echipei (și nu al lui personal).

Comportamentul liderului în cadrul unui proiect Lean 6 Sigma are o puternică justificare: oamenii nu pot fi toți lideri prin personalitate sau charismă: mulți se regăsesc în postura de lideri – poate impinși de la spate – și atunci ei se găsesc în postura de a-și menține statutul prin comportament. Comportamentul se poate dezvolta pe baza asimilării rolului și a aptitudinilor ce fac din orice om un gen de lider (la nivelul pe care-l poate atinge).

Reacţia la stres: calitate sau carenţă

Abilitatea de a gestiona stresul, este prima abilitate sau aptitudine necesară, care se mai regăsește prin vorba „a ține spatele” și „a nu te pierde în fața problemelor”.

Coechipierii îi urmează pe cei ce se comportă coerent în fața stresului și nu îl transferă mai jos, la nivelul lor sau deasupra lor. Acest lucru l-am urmărit și l-am văzut posibil prin următoarea secvență:

  • Liderii mai slabi sunt cei care nu sunt pregătiți să facă față stresului, dar acest lucru se poate întâmpla din lipsa previziunii, a lipsei viziunii în privința pericolelor ce pot apărea și a riscurilor aferente. în concluzie, le lipsește atât planul de reacție, cât și planul de rezervă (backup);
  • Liderii numiți nu au capacitatea de rezolvare creativă a problemelor (din lipsa consultării și a creării scenariilor, dar și a alocării de responsabilități).

Cele două aspecte se pot observa ușor în Story Board-ul și/sau în Project Charter, prin acțiunile și livrabilele aferente Analizei de Risc pe Proiect, precum și a Planului de Comunicare. Urmărirea acestor livrabile (care se manifestă ca documente vii) denotă aptitudinile liderului.

Soluţii de creştere a şansei de reuşită

Ca o Bună Practică în acest domeniu, cu o mare realizare în termeni de procentaj de reușită a fost crearea echipelor de tip binom, în special în domeniul Green Belt.

Cunoscând faptul că o persoană – în special la începutul implementării proiectelor – nu are suficiente aptitudini, ne-am orientat spre o echipă formată din doi oameni, având același scop, aceleași obiective – eventual partajate pe cele două direcții: Lean și 6 Sigma – precum și aceleași cunoștințe asimilate în cadrul unor formări comune. Rezultatele au fost suprinzător de îmbucurătoare:

  • Rata de reușită a proiectelor a fost de aproape 90% la capitolul finalizare;
  • Rata de îndeplinire a obiectivelor a fost de peste 90%, în unele situații depășind 100%.

În privința altor abilități câștigate de către absolvenții Green Belt, rezultate foarte motivante au fost înregistrate în privința:

  • Câștigării autorității și a influenței (o proporție de peste 20% dintre absolvenți au fost promovați pe plan intern sau au plecat pe funcții mai bune la alte companii, iar unii au fost detașați și validați pe funcții în străinătate, în țări ca Anglia, Germania, Franța, fără să mai vorbim de alte destinații);
  • Motivării (prin crearea în jurul lor de echipe câștigătoare). Unii absolvenți au primit resurse pentru a continua dezvoltarea profesională (upgrade de la Green la Black Belt).

English summary

Training of managers (leaders) is based on the candidates’ own qualities as well as on their training methods and methodologies. One of the aims of a leader is the achievement of a „team’s” cohesion, meant to reach their targets, including by starting up changes. These can be achieved by the congruency between their speech and deeds. Not all managerial qualities and methods lead to results (reaching the target) and satisfaction of the team.


Marius Dan este Coordonator Asistenţă şi Instruire Proiect Lean România, Manager Calitop S.R.L.



Accept cookie

www.ttonline.ro utilizează fişiere de tip cookie pentru a personaliza și îmbunătăți experiența ta pe Website-ul nostru.

Te informăm că ne-am actualizat politicile pentru a integra în acestea și în activitatea curentă a www.ttonline.ro cele mai recente modificări propuse de Regulamentul (UE) 2016/679 privind protecția persoanelor fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter personal și privind libera
circulație a acestor date. Înainte de a continua navigarea pe Website-ul nostru, te rugăm să aloci timpul necesar pentru a citi și înțelege conținutul Politicii de Cookie.

Prin continuarea navigării pe Website-ul nostru confirmi acceptarea utilizării fişierelor de tip cookie conform Politicii de Cookie. Îți mulțumim pentru acest accept și nu uita totuși că poți modifica în orice moment setările acestor fişiere cookie urmând instrucțiunile din Politica de Cookie.

Da, sunt de acord