Lean 6 Sigma, selectarea instrumentelor pentru calitate şi capacitate (VII)

Management & Calitate

de Marius Dan

Lean 6 Sigma, selectarea instrumentelor pentru calitate şi capacitate (VII)

Capitolul continuă momentele dificile de luare a deciziilor: analiza cauzelor ce se află la originea problemelor, determinarea arborescenţei acestora şi a cauzei radăcină, nu ne ajută, încă, să finalizăm. Abia acum ne vom lovi de aspecte, pe de-o parte faptice, obiective, cât şi de probleme psihologice: credibilitatea abordării, vizibilitatea soluţiei, a eficacităţii şi a eficienţei acesteia este nu doar o problemă de pragmatism, ci şi o problemă de asentiment al grupului şi de dorinţa acestuia de a trece la treabă... Poate nu vă vine să credeţi, dar când e de trecut la treabă, descoperim mult mai multe justificări decât aprobări; nu se poate, chiar aţi trecut prin astfel de situaţii (?)

 

În cele ce urmează vom aborda următoarele bune practici:

  • Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru calitate
  • Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru capacitate

 

Principiul: Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru calitate

Greşeli frecvente:

Cunoşti o singură metodă (sau niciuna), dar ţi-a ieşit până acum aplicarea acesteia sau a propriei inteligenţe, ceea ce a creeat în mintea ta ideea ca eşti „problem solving leader”. Dacă în precedentul articol ne focalizam pe cauze şi stabileam faptul că există o metodă relativ simplă de deteminare a cauzelor, şi anume Diagrama Ishikawa, şi de altele mai dificile, cum ar fi Diagrama Pareto, dar şi 5 WHY? (5 „De Ce”?), respectiv Diagrama Relaţională, acum, că avem cauzele, este nevoie să atacăm alte metode de aplicare, metodele de punere în practică.

FOTO 1. Diagrama Ishikawa

 

Dacă am pus, deja, în practică Brain­storm­ing-ul şi Ishikawa, este timpul să ieşim din sfera presupunerilor şi a abordărilor teoretice şi să trecem în sfera practică.

 

Prima şi cea mai simplă este „Planul de Acţiuni” (action plan).

Acest Action Plan, ne ajută nu doar să identificăm soluţia posibilă: el se poate constitui într-un micro-proiect, deoarece unele idei au nevoie de o analiză SWOT, caz în care identificăm anumite ameninţări şi slăbiciuni ale posibilei soluţii. Acest aspect este benefic tocmai pentru a identifica posibilii aliaţi ai soluţiei, dar şi posibilii contestatari (ceea ce, fie vorba între noi, poate fi extrem de important).

FOTO 2. Action Plan/Micro-proiect

 

Suplimentar, poster-ul din foto 2 ne conduce pe drumul calităţii (roata lui Deming - PDCA - fiind implicată în urmărirea implementării acţiunilor).

Nu în ultimul rând, viziunea noastră asupra proceselor ne poate defini şi alte piste de soluţionare a problemelor similare, ceea ce poate fi extrem de benefic în cazul în care o soluţie eficientă şi fezabilă poate fi de folos altor colegi (dacă vreţi să vă atrageţi aliaţi pentru alte şi alte acţiuni).

Diagramele ce pot fi utilizate, în continuare, pentru creşterea nivelului calităţii sunt diagrame ce necesită o acţiune comună în echipe multidisciplinare.

Pentru creşterea nivelului calităţii deciziilor, poate fi utilizată Diagrama Decizională (chiar aşa se numeşte în termeni uzuali). O asemenea diagramă are avantajul că ia în considerare toate aspectele defavorabile, toate frânele ce au fost identificate în analiza SWOT şi solicită drumuri obligate prin bucle de soluţionare sau de prevenire, iar apoi solicită determinarea drumului critic prin punctele de maxim risc, astfel încât soluţia identificată să fie cât se poate de credibilă şi de fiabilă.

Notă: pentru instrumentele calitative ce au la bază tehnici statistice, vom consacra un capitol aparte.

 

Principiul: Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru capacitate

FOTO 3. Cartografierea fluxurilor
 
 
Primul aspect al analizei capacitare este cel logistic. În acest sens, avem un foarte ingenios  instrument de analiză logistică. În acest poster se pot introduce nu doar activităţile ce aduc valoare în flux, ci şi activităţile logistice (cele care nu doar că nu aduc valoare, dar, adesea, se prezintă sub forma unor costuri substanţiale).

Putem asocia activităţilor de prelucrare a materialelor activităţile de: descărcare, manipulare, transport intern (până la locul de muncă) şi activităţile logistice ulterioare, ce merg pe două direcţii: a) paşii următori ai proceselor, precum şi b) logistica deşeurilor.

a) Activităţile consecutive, desfăşurate pentru realizarea unui produs, trebuie analizate cu atenţie, dat fiind faptul că această analiză ne va scoate în cale mulţi paşi pe care-i putem automatiza, condensa/reduce, combina, externaliza, mecaniza, mărind productivitatea.

b) Activităţile logistice legate de managementul deşeurilor, reprezintă aspecte ce ne aduc pierderi, oricât ne-am gândi la revalorificarea acestora şi trebuie utilizate, în special, pentru analiza randamentului tehnologiilor, dar şi ca o pierdere care trebuie minimizată.

Ceea ce observăm este faptul că, uneori, dintr-o acţiune putem urmări două scopuri bine conturate, ceea ce ne indică faptul că este mai bine să abordăm managementul la nivel integrat şi mai puţin pe specialităţi.

 

Cartografierea fluxurilor

În POSTER-ul de mai sus, se poate remarca o coloană în partea stângă, destinată numerotării activităţilor, iar a doua, imediat următoare, destinată descrierii activităţilor.

 

Instrumente integrate simple

  FOTO 4. Organizarea atelierului
 
 
În poster-ul din foto 4,  se poate remarca o abordare integrată, în care, pe lângă identificarea nivelului de calificare al operatorilor, se include şi gradul de îndeplinire al indicatorilor de proces:

 

a) calitate (KPI fiind identificat prin % neconformităţi sau „ppm”, respectiv prin „Cpk”, sau probabilitatea de a avea neconformităţi, bazată pe capabilitatea procesului);

b) costuri (KPI fiind reprezentat de valoarea producţiei realizate);

c) calitatea în raport cu cota sau cotele critice cerute de client (KPI poate fi o cotă măsurabilă sau atributivă pe care clientul a specificat-o în relaţia contractuală);

  d) nu în ultimul rând, termenul KPI fiind identificat prin nivelul de întârziere în raport cu termenele asumate cu clientul. 

 

Au mai rămas următoarele bune practici de parcurs:

  • Urmărirea trasa­bilităţii ideilor de la problemă – cauze – soluţii
  • Abordarea prin metode „Change Management”
  • Sustenabilitatea proiectelor puse în aplicare
  • Capitalizarea rezultatelor validate şi în alte zone, procese, produse
  • Folosirea Mana­gementului vizual
  • Punerea în prac­tică a aptitudinilor manageriale în conducerea proiectelor

English summary

Making an efficient decision depends on the parameters, available information and tools and methods used to analyze them. This episode refers to the choice and use of cause-related assessment tools for quality related issues and taking the necessary measures to solve said issues. Another reviewed aspect refers to the company’s capacity, with detailed logistic issues. One of the recommendation of this article focuses on an integrated problem management (considering several aspects of the problems).


Marius DAN  este coordonator asistență și proiect Lean România, Manager Calitop



Accept cookie

www.ttonline.ro utilizează fişiere de tip cookie pentru a personaliza și îmbunătăți experiența ta pe Website-ul nostru.

Te informăm că ne-am actualizat politicile pentru a integra în acestea și în activitatea curentă a www.ttonline.ro cele mai recente modificări propuse de Regulamentul (UE) 2016/679 privind protecția persoanelor fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter personal și privind libera
circulație a acestor date. Înainte de a continua navigarea pe Website-ul nostru, te rugăm să aloci timpul necesar pentru a citi și înțelege conținutul Politicii de Cookie.

Prin continuarea navigării pe Website-ul nostru confirmi acceptarea utilizării fişierelor de tip cookie conform Politicii de Cookie. Îți mulțumim pentru acest accept și nu uita totuși că poți modifica în orice moment setările acestor fişiere cookie urmând instrucțiunile din Politica de Cookie.

Da, sunt de acord