Lean 6 Sigma, trasabilitatea datelor şi ideilor. Abordări prin metode ,,Change Management”

Management & Calitate

de Marius Dan

Capitolul acesta încearcă să dea o viziune la nivel de lider şi mai puţin de manager asupra implementării Lean Manufacturing şi 6 Sigma. În capitolele trecute ne permiteam să criticăm faptul că mulţi trec peste analiza cauzelor ce se află la originea problemelor. Acum vom amplifica gravitatea problemei, nu fiindcă dorim să complicăm, ci pentru că dintre proiectele studiate, aproape 70% au avut probleme la capitolul trasabilităţii ideilor; o trasabilitate pentru care ne trebuie, aşa cum am zis: viziune, metodă, dar mai ales logică. În plus - şi putem spune complementar - este nevoie ca un lider, care acţionează ca un antrenor, să ştie care este capacitatea candidatului la orice tip de „centură” - galbenă, verde sau neagră - de a suporta schimbarea. Candidatul, să nu uităm, este un manager de proiect (dar încă nu putem scrie acest titlu cu Majuscule!).

În cele ce urmează vom aborda următoarele bune practici:

  • Urmărirea trasabilităţii ideilor de la pro­blemă – cauze – soluţii
  • Abordarea prin metode ,,Change Mana­gement”

Principiul:

Urmărirea trasabilităţii ideilor, pornind de la problemă, trecând prin cauze şi ajungând la soluţii

Greşeli frecvente:

Vedem o soluţie facilă şi o transpunem rapid în practică. De fapt, deşi este bine să profităm de aşa numitele „quick wins” – câştiguri rapide – asta nu denotă, în niciun caz, viziune şi strategie, ci oportunism. Pentru a fi stăpâni pe situaţie, ne putem automotiva prin implementarea acestor câştiguri rapide, fără a uita însă faptul că noi (Green Belt şi Black Belt, împreună) avem de câştigat din proiecte de la 25 la 100 de mii de euro, nu un câştig rapid de 1-2.000 de euro. În plus, lumea ne vede ca pe o pierdere: s-au cheltuit pentru un Green Belt, în cele 10 zile de training cel puţin 1.500-2.000 de euro (pentru un Black Belt 3.000 – 5.000 de euro).

Pentru ca un Proiect să fie de succes, cel mai la îndemână aspect este să identificăm ce anume este important; răspunsul este năucitor de simplu: importantă este frustrarea clientului! Aceasta se vede şi se simte în neconformităţile şi reclamaţiile pe care le suportăm. Dacă acest client este Conducerea, frustrarea se remarcă prin lipsa resurselor (chiar şi atunci când acestea se găsesc la îndemâna noastră şi trebuie doar să ne învingem inerţia pentru a le avea); toate acestea reprezintă mina de aur pe care dormim; pentru a ne trezi, este mai mult decât necesar să ştim ce avem de făcut şi în ce ordine: reluăm acţiunea de la Action Plan.

Acest Action Plan, pe care l-am vizualizat în articolul precedent, are în amonte câteva etape, pe care este imperios necesar să le urmărim pas-cu-pas (după manual, aş zice). Deoarece această succesiune de articole se doreşte a fi un singur articol coerent, un Cod de Bune Practici, doresc să asigur pe oricine citeşte rândurile de mai jos, că practica ne-a convins în privinţa fiabilităţii aspectelor ce sunt prezentate. Am căutat să realizăm o sinteză în 5 paşi, astfel încât să existe un algoritm suficient de simplu şi eficient.

Primul pas: studiul incidentului şi al incidentologiei

Pornind de la identificarea cerinţei clientului, cerinţă documentată într-o Reclamaţie. Dacă aceasta se referă la o specificaţie nerespectată (exemplu: apariţia ruginii pe tabla capotei), atunci este bine, în primul rând să observăm dacă aceas­ta este prima oară când problema a apărut (ştiu că problema a apărut şi anterior şi că atunci a fost identificată o cauză pe care am tratat-o la vremea respectivă; reapariţia indică faptul că factorii de influenţă nu ne-au dat satisfacţie la precedenta abordare).

Pasul doi: fluxul procesului

Din punct de vedere Lean, noi urmărim risipa, deci urmăm fluxul procesului pentru a vedea: transporturi inutile, manipulări, timpi de aşteptare, dezechilibrări ale C/T (timpilor de ciclu) etc. Ceea ce nu se remarcă suficient de bine (mai ales acolo unde lipseşte multidisciplinaritatea echipei), este riscul de defectare aferent fiecărui pas din proces. Este de semnalat faptul că fără 6 Sigma, urmărirea nivelului calităţii pe parcursul întregului ciclu de fabricaţie poate fi deficitară; în acest sens, ar putea creşte productivitatea, dar scăderea nivelului calităţii poate lua dimensiuni catastrofale. Este de semnalat acest lucru, pentru că nu în puţine cazuri, buni Lean Manufacturing Leaders au condus la creşteri ale productivităţii în detrimentul calităţii (pentru că nu era în grija lor!). Din acest motiv, o bună practică este aceea a urmăririi fluxului de către o echipă formată din: Producţie, Calitate, Logistică, Inginerie (de preferinţă pe formularul Flow Chart prezentat în numărul anterior). Fiecare urmărind scopul propriu, împreună urmărind sincronizarea aplicării ameliorărilor. Nu în ultimul rând, utilizarea metodelor de atenţionare (fulgere, explozii, ţinte, altele,...) este binevenită.

Pasul trei: identificarea sau reluarea analizei factorilor de influenţă

Factorii de influenţă, ce adesea sunt confundaţi cu cauzele apariţiei problemelor, necesită o analiză mai atentă: pentru exemplul de mai sus, temperatura băii de vopsire sau curăţenia acesteia, pot fi un factor de influenţă, dar este posibil ca doar una dintre manifestările acestei temperaturi, adică numai o anumită valoare a temperaturii să fie la originea cauzei: de exemplu temperatura scăzută sau lipsa de curăţenie a băii, prin contaminarea cu un solvent (o substanţă chimică, nu o impuritate).

Faptul că de multe ori nu se cunoaşte ana­liza de tip FMEA/AMDEC – Analiza Modului de Defectare, Efecte şi Criticităţi de către Managerii de Proiect la nivel Green Belt, poate reprezenta un mare inconvenient, pe care doar un Black Belt cu suficientă experienţă să-l poată influenţa (prin realizarea unei forme simple de analiză AMDEC, şi/sau a unui DoE – Design of experiments) prin care să ajute la formularea riscului în proces, a factorilor determinanţi, precum şi a cauzelor.

În urma analizei cauzei rădăcină, este imperios necesar să se separe cu discernământ simptomele de cauze: incidentul este reflectat prin apariţia ruginei, dar această „durere de cap” este simptomul şi nu cauza; cauza poate fi reprezentată atât de vopsea (care acum e pe bază de ... apă, deci potenţialul de apariţie a ruginei este aproape evident), cât şi de lacul de acoperire.

La originea apariţiei ruginei avem mai mulţi factori de influenţă, cum ar fi: tabla şi tensiunile din ea (de la ambutisare), dar şi procesul de cataforeză, precum şi procesul de vopsire însuşi (toate procesele speciale fiind influenţate de o mulţime de parametri de proces, dar şi de nivelul acestora). Nu în ultimul rând, lacul aplicat peste vopsea, poate fi el însuşi un factor de influenţă, dar şi o cauză, atunci când grosimea este prea mică, sau prezintă zone insuficient acoperite sau fisurate, din motive ce ţin de metoda de aplicare – ce influenţează uniformitatea.

Pasul patru: analizarea legăturii dintre riscuri şi metodele de menţinere sub control a proceselor

Analiza de risc nu are nicio relevanţă fără o atentă supraveghere a parametrilor de proces în relaţie cu caracteristicile de produs. În consecinţă, analiza de risc trebuie să fie urmată rând cu rând, linie cu linie, de un Control Plan structurat.

Soluţia inginerească, privitoare la parametrul proiectat, are sens numai dacă acţiunea va fi focalizată pe cauza reală, cauza rădăcină a incidentului potenţial; în acest sens, este bine de ştiut ce caracteristică este ge­nerată de parametrul de proces adecvat. În fiecare pas din proces, parametrii adecvaţi creează premisele pentru generarea unei caracteristici.

În plus, procesele nu sunt, prin ele însele, capabile (mai trebuie să fie şi supravegheate şi menţinute sub control prin tehnici statistice). Capabilitatea proceselor trece prin capabilitatea maşinii şi a sculelor, dispozitivelor, dar şi prin fiabilitatea sistemului de măsurare (a se vedea: SPC & MSA).

Pasul cinci: auditarea procesului îmbunătăţit

Cum ne dăm seama dacă un proces a fost sau nu îmbunătăţit: cel mai simplu de zis, dar greu de făcut este auditul de proces (şi eventual de produs). Ceea ce creează dificultăţi, este lipsa culturii auditului la nivel de procese; dacă în industria auto acest lucru este important, putem aprecia, din experienţa pe care o avem la acest nivel, faptul că sunt puţine companii care realizează, cu adevărat, audituri de proces la nivel competitiv, iar apelarea la firme externe (ce pot realiza audituri de secundă parte sau interne) costă destul de mult. Costul nu ar trebui să fie o problemă, dacă justificarea financiară este posibilă: pentru un proiect de 100.000 de euro, se justifică 1% pentru a avea satisfacţia că procesul îmbunătăţit este consolidat şi elimină cauzele anterioare.

La această abordare, apare sau poate să apară (însă) şi situaţia ridicolă identificată nu de puţine ori: te poţi arunca în apă, dar întâi asigură-te că ştii să înoţi! Astfel, multe Proiecte pornesc fără o analiză şi/sau un audit prealabil; auditarea la sfârşitul proiectului nu beneficiază de aceleaşi date şi o comparaţie este greu de făcut în lipsa probelor iniţiale.

Din acest motiv, la predarea proiectului către proprietarul de proces, fără un audit consistent şi sublinierea ameliorărilor conduce la evaluări subiective şi la posibilitatea mascării viciilor ascunse.

Principiul:

Abordarea prin metode „change management”

De multe ori se complică foarte mult acest „change management”. Nu doresc să fac acest lucru, căci poate fi contraproductiv. Aş sublinia câteva idei, pe care le pot numi pur şi simplu naturale:

no persoană care este obişnuită să doarmă până la ora 9-10 dimineaţa, nu va putea fi (decât forţată) supusă unui regim de trezire la ora 6.30, începând de a doua zi;

  • un om care merge la o cură de tratament pentru o afecţiune gravă, nu va putea să „se facă bine” după o cură de 5 zile.

Ideea simplă este că nu putem lucra contra timpului, deci pentru managementul schimbării, sunt necesare trei condiţii: să conştientizăm schimbarea şi să fim de acod cu ea, să ne fixăm metoda de a produce schimbarea şi s-o aplicăm, iar aici intervine pasul greu, să facem ca schimbarea să ţină 21 de zile, pentru a realiza implementarea.

Altfel zis, persoana care ia micul dejun la ora 7 şi mâine va merge în Canada, schimbând 6 fusuri orare (adică o diferenţă de 6 ore), dacă va trebui să stea 6 luni acolo, va trebui să conştientizeze faptul că nu poate trezi personalul hotelului la ora 1 noaptea pentru a solicita micul dejun „ca la mama acasă”.

Dacă sportivii de performanţă, în special te­nismenii, care fac din managementul schim­bării o performanţă în sine, se pot adapta rapid, să nu uităm, însă, faptul că viaţa sportivă este scurtă (10-15 ani) şi această forţă se exercită
pe o perioadă scurtă.

Nu acelaşi lucru poate fi realizat în industrie, dar noi trebuie să fim conştienţi în privinţa faptului că organizaţiile care nu au forţe de reacţie rapide, vor fi depăşite de cele care au un avânt mai mare, un management mai agil şi o rezistenţă la schimbare mai redusă.

Concluzie

Ca o concluzie: pentru Companie, un Green Belt sau un Black Belt reprezintă o investiţie palpabilă, deci trebuie să realizeze un ROI (return on investment), echivalent cu de minimum 8 ori suma angajată (800%); că aceşti manageri ai îmbunătă-
ţirii continue trebuie să aibă un fir roşu (nu doar formal, sub forma unui Project Charter şi a unui Story Board), iar acest fir roşu trebuie să fie coe­rent, trasabil şi posibil de materializat. Ei trebuie să aducă o schimbare palpabilă, dar schimbarea nu se face fără sacrificii; sacrificiile sunt necesare, pentru că fără schimbare nu există progres.

Au mai rămas următoarele bune practici de parcurs:

  • Sustenabilitatea proiectelor puse în aplicare
  • Capitalizarea rezultatelor validate şi în alte zone, procese, produse
  • Folosirea Managementului visual
  • Punerea în practică a aptitudinilor manageriale în conducerea proiectelor

English summary

The article analyses the manner in which the Lean Manufacturing principles (a manufacturing system focused on obtaining maximum results by elimination of waste) should be introduced simultaneously with 6 Sigma (showing problems, the causes of deviations from the proposed quality). The need for idea traceability is shown, which implies vision, method and, especially, logic. The purpose of the presentation is to show the problems, determine the causes of the deviations and find solutions through an interdisciplinary approach.

Recommended steps are presented for a Best Practice Code ensuring the reliability of the activity types. Do not confuse influencing factor(s) with caus(es).


Marius Dan este Coordonator Asistenţă şi Instruire Proiect Lean România, Manager Calitop S.R.L.



Accept cookie

Acest site web utilizează module cookie în scopuri funcţionale, de confort şi statistică.

Dacă sunteţi de acord cu această utilizare a modulelor cookie, faceţi clic pe "Da, sunt de acord". Termeni si conditii

Nu sunt de acord Accept doar cookie functional Da, sunt de acord