LEAN SIX SIGMA Importanţa proiectelor, importanţa leadership-ului

Management & Calitate

de Marius Dan

O sudură, după cum se prezintă, nu este o metodă, ci o însumare de metode, sudura în consecinţă reprezentând un bun exemplu metodologic, dacă dorim ca aceasta să fie calitativă. Să trecem la aspecte mai ,,soft”. Nu doresc să dezvolt tehnologia sudurii, deci să urmărim rezolvarea pro­blemelor, nu prin metode ci prin metodologii, şi să numim orice trecere de la o stare - problema - la nivelul: problemă rezolvată, printr-o acţiune coerentă, numită Proiect. 

Managementul de proiect, fundamentul metodologiei

De multă vreme se discută despre managementul de proiect. De ce nu doar despre cercetare? De ce nu doar despre proiectare? De ce nu doar despre tehnologie?

În primul rând, nu avem doar funcţii, ci avem o direcţie şi un scop (o ţintă), comun(ă) pentru toţi membrii Organizaţiei. Deci şi la nivel de organizaţie, punem în comun competenţele. Astfel începem să înţelegem echipele interdisciplinare şi rolul acestora: nu poţi să-ţi faci treaba în ,,feuda” ta, ci trebuie să-ţi atingi scopul, dar fără a neglija celelate funcţiuni din organizaţie, care au şi ele politici, dar şi scopuri sinergice cu al tău. Aceştia te vor ajuta să-ţi rezolvi problemele,dacă şi tu îi sprijini pe ei.

În această accepţiune, începem să vedem o succesiune de faze. În acest punct suntem mai aproape de realitate, dacă urmărim totul prin prisma managementului de proiect. Prin ce se diferenţiază proiectul în raport cu acţiunea individuală ? Prin existenţa unei echipe (evident!), în primul rând, această echipă fiind construită în jurul obiectivului (de reducere costuri, de creştere a capabilităţii proceselor, etc). Odată echipa şi obiectivul stabilit, încep să fie identificate şi definite faze, ce diferă în funcţie de cultura tehnică şi de situaţie.

În cazul Metodologiei Planificarea Avansată a Calităţii Produsului,fazele sunt:

  • Planificare(plecând de la Iniţializarea/Apro­ba­rea conceptului are ca obiectiv aprobarea programului),
  • Proiectare-Dezvoltare Produs (are ca obiec­tiv realizarea prototipului),
  • Proiectare-Dezvoltare Proces(are ca obiectiv pilotarea şi lansarea),
  • Validare Produs-Proces(are ca obiectiv omo­logarea şi lansarea pre-seriei)
  • Producţiaeste faza definitorie (are ca obiec­tiv trecerea la serie şi controlul cantitativ/ca­­li­tativ).

 

În cazul Metodologiei DMAIC, aferentă Lean 6 Sigma, fazele sunt:

  • Definirea(definirea problemei, a modului în care este afectat clientul, dar şi a obiectivelor de reducere a acestei insatisfacţii)
  • Măsurarea (măsurarea oricărui indicator pe care-l considerăm suficient de relevant pentru problema pe care o studiem: aici orice simptom poate fi luat în considerare)
  • Analiza (analiza cauzelor problemei, scopul fiind analiza cauzei rădăcină)
  • Îmbunătăţirea (bazată pe identificarea cauzei rădăcină şi pe izolarea acesteia, se poate în sfârşit trece la reducerea sau eradicarea problemei, nu la ameliorarea problemei, aşa cum auzim adesea)
  • Controlul - menţinerea sub control (odată implementată acţiunea corectivă, efortul final este focalizat pe menţinerea nivelului competitiv atins).

 

În cazul Metodologiei în 7 paşi, din QC Story fazele sunt:

  • Selectarea Problemei şi Justificarea ale­ge­rii acelei probleme şi nu a alteia
  • Înţelegerea situaţiei curente, aşa cum se prezintă ea la ora actuala, în contextul actual
  • Selectare obiectivelor de îmbunătăţire
  • Analiza, identificarea cauzelor şi determina­rea cauzei rădăcină
  • Implementarea acţiunilor corective
  • Confirmarea efectelor şi standardizarea
  • Capitalizare şi generalizare a ameliorărilor în organizaţie.

 

Ce ne arată aceste desfăşurări pe paşi? Faptul că există deja reţete de succes şi că aceste reţete pot să reprezinte drumuri bătătorite, cu rezultate palpabile: dezvoltarea produsului, eficientizarea procesului, îmbunătăţirea în paşi mici dar eficienţi, peste tot acolo unde este nevoie. Rămâne ca membrii organizaţiei să fie conştientizaţi, să lucreze în echipă şi să-şi consolideze algoritmii de dezvoltare şi desfăşurare a proiectelor, de la micro, la macro.

 

Organizare universal valabilă?

În momentul când am început să studiez Lean manufacturing, am fost surprins să constat faptul că nu industria auto era pe primul plan în utilizarea metodelor consolidate: cea mai bună consolidare (sub forma codului de bune practici) era în industria alimentară!

Absorbţia şi implementarea metodologiilor competitive, chiar dacă merge pe aceleaşi principii, se pune în practică, totuşi, cu anumite diferenţe. Sunt însă de semnalat şi problemele comune, sau modul în care un principiu este abordat de una sau de alta dintre industrii:

  • principiul stocurilor
  • principiul contaminării şi drumului încrucişat
  • principiul drumului dublat
  • principiul primului venit - primului plecat
  • principiul camerei curate

 

Să luăm principiul stocurilor, care, deşi se aseamănă, trebuie tratat diferit datorită lungimii lanţului (supplz chain): stocul este la fel de dăunător pentru industria alimentară ca şi pentru industria auto, cu deosebirea că în primul caz este vorba de materii organice, cu viaţă de raft foarte redusă (perisabilitate mare, pericol de contaminare extrem, şi deci de îmbolnăvire a clientului), în timp ce în cazul al doilea, stocurile reprezintă pierderi pentru client, care nu admite decât stocuri tampon de câteva zile (şi numai pentru raţiuni foarte bine justificate), dat fiind faptul că pe întregul lanţ calculele imobilizărilor sunt enorme: la 1000 de maşini pe zi, a căror valoare este de aproximativ 10.000.000 de Euro, cumularea unui stoc de 5 zile la fiecare furnizor în parte, ne arată că trebuie să gestionăm săptămânal, 40-50.000.000 de Euro numai de stocuri. V-aţi pus vreodată problema care este nivelul resurselor imobilizate anual?

Să continuăm cu principiul contaminării: în industria auto, nu este permis ca piesele bune (conforme) să fie amplasate lângă piesele rebutate sau în carantină. Aici, industria alimentară are o abordare pe cât de sugestivă şi uşor de reţinut, pe atât de dură: fluxul carcaselor şi cel al maţelor nu au voie să se intersecteze; motivul este unul simplu: murdăria reprezintă sursă de contaminare, şi ceea ce merge la client, trebuie să evite contaminarea.

Principiul drumului dublat, poate fi regăsit în modul în care sunt proiectate celulele de lucru, acestea fiind foarte vizibile de la intrarea într-o secţie productivă. La fel şi absenţa acestor celule este vizibilă, uneori lucrul la bandă fiind orientat astfel încât carnea procesată să nu se întoarcă în zona în care este mizerie. Nu doar atât însă: dacă ne gândim la logistica internă, este bine să ne punem problema că nimeni (în speţă nici clientul), nu ne plăteşte ca să ne plimbăm. A face un drum de două ori, este o încărcare a stivuitorului, un drum inutil, indisponibilitatea acestuia pentru alte operaţiuni, poate chiar o poluare în plus. Analiza drumurilor dublate, poate economisi cu până la 40% efortul logistic intern.

Principiul FIFO (first-in first-out) are o mare importanţă nu doar pentru produsele cu viaţă de raft redusă, în care nu-mi permit să las un lot să se strice, strecurându-i în faţă un alt lot mai proaspăt. Şi pentru domeniul auto, urmărirea loturilor devine foarte importantă. Aici poate exista un principiu comun: rechemarea produselor necorespunzătoare pe baza trasabilităţii loturilor. Dacă nu s-ar respecta principiul, nu s-ar putea urmări logic fluxul.

Principiul camerei curate,are la bază tot ideea de evitare a contaminării, mai ales că păstrarea igienei este importantă pentru mai toate funcţiunile: marketingul cere ca produsul să fie vandabil (vindeţi-mi un produs murdar, vă rog), vânzătorul nu este plătit să cureţe marfa înainte de a o pune în galantar,... dar oricum, este şi un semn distinctiv de civilizaţie!

În final, doresc să subliniez faptul că se regăsesc principii comune, dar trebuie să fim atenţi la abordări.

 

Leadership. Oamenii, cel mai important capital

Este extrem de simplu: fără oameni, fără personal operaţional, nu am mai avea nici şefi. Neavând şefi, dispare competiţia, dispare managementul, dispare actul de conducere, dispare leadership-ul.

În practică,în cadrul unei companii de cosmetice, un consultant (din fericire nu era un coleg de-al nostru) a început să reducă timpii de necesităţi fiziologice, timpii de servirea mesei, dar ceea ce a fost mai grav, mai frustrant, a început să indice persoane care (după părerea lui) ar fi trebuit concediate. 

Trebuie să reţinem două lucruri: Lean nu înseamnă epurare, nu înseamnă concediere; doi: în organizaţie nu trebuie să provocăm liderii - aceştia fiind bine intenţionaţi faţă de oamenii lor, vor căuta să şi-i apere, să le ţină spatele, inclusiv pe cei care chiar ar trebui concediaţi, altfel spus, să ,,sindicalizeze”. În acest context, o regulă de aur a implementării LSS, este aceea de a ridica la rang deprincipiu al consultanţei: a nu se elimina oameni (unii dintre ei, chiar dacă nu sunt de neînlocuit, reprezintă un capital uman important, pe care-l putem înlocui doar cu eforturi mari, pierderea fiind mai costisitoare prin eliminare, decât prin re-distribuire). Ce facem dacă totuşi TREBUIE eliminaţi oameni dintr-un sector sau din altul: cel mai bine este să fim proactivi şi să dezvoltăm sistemul rotaţiei pe funcţii. A roti oamenii pe funcţii, înseamnă însă un sistem bine pus la punct, laborios, bine PROCEDURAT, bazat pe INDICATORI de performanţă pe care toţi (adică oricine) să-i înţeleagă.

 

Ieşirea din inerţie

Prin rotaţia pe funcţii, nimeni nu va avea senzaţia că ,,este victima unui complot” ci pur şi simplu, în mod obiectiv, el trece de pe o funcţie pe alta, în interesul companiei. Consultanţii, trebuie să fie atenţi la cultura companiei (ca să se adapteze) sau să convină dacă au mandat pentru schimbare, şi abia atunci să aplice managementul schimbării (timpul şi eforturile fiind incomensurabil mai mari). După cum am spus, este şi o problemă de cultură organizaţională: am fost în practică la o companie din Franţa, din domeniul nuclear, unde se realiza promovarea pe orizontală, acest lucru însemnând faptul că, prin acumularea de competenţe pe mai multe domenii, de natură operaţională, persoana era mai bine remunerată şi nu trebuia să aştepte să se elibereze posturi de şefi, pentru promovarea pe o scară ierarhică ce nu avea de fapt decât 3 trepte! (Adică aşa cum ar trebui să fie o companie performantă, ce nu dispune de şefi mulţi, ci de multe competenţe !)

Ieşirea din inerţie, nu înseamnă schimbare de dragul schimbării, nici îmbunătăţire de dragul îmbunătăţirii, ci dezvoltarea spiritului de deschidere la nou şi căutarea continuă a provocărilor, pentru că ele pot apărea, se pot găsi la orizont dar noi să nu le identificăm, nu le putem percepe cu ,,mijloacele proprii”.

Fără să cad în admiraţie faţă de specia oportuniştilor,voi sublinia importanţa acesteia în ecosistemul companiei, şi cât de rău este să nu-i iei în considerare, să nu fii atent la mişcările lor: acum mai bine de 20 de ani, într-o companie românească, erau mai mulţi tineri talentaţi, dintre care unul, deşi inginer, era foarte atras de imagine, foto, video, tot ce era mai la modă. În momentul în care a propus ca acea companie să-l sprijine în dezvoltarea acestei acţiuni, ca funcţie nouă, mai ales pentru dezvoltarea marketing-ului (incipient în România lui 1990), directorii l-au pus la punct, şi omul s-a autoeliminat. Ambele părţi au pierdut, dar el s-a adaptat, pentru că mergea pe o cale dificilă, plină de sacrificii, dar frumoasă şi motivantă, în schimb compania a trebuit ulterior să cheltuie din ce în ce mai mult pentru acele servicii, realizate şi la nivel mai neprofesionist decât le realiza tânărul care fusese nevoit să plece (el cunoştea problemele din interior, ştia punctele forte, ,,focaliza” pe ceea ce era important). Din motive de orgolii rănite, niciuna dintre părţi nu a căutat o reconciliere.

 

Leadership: stare de spirit la nivel organizaţional

Cei care observă zborul graurilor, pot remarca faptul că aceştia sunt practic imposibil de atacat de către ulii! Sunt atâtea mii de ţinte şi uliul nu are nicio şansă (?!). Cum se întâmplă aceasta: în mod normal, dacă ai sute şi mii de indivizi, matematic vorbind, pro­babilitatea de a doborî şapte dintr-o lovitură e ,,floare la ureche”. Şi totuşi, realizând un ,,management al haosului”, graurii realizează de fapt o tornadă de prezenţe, pentru care zborul direct al uliului este previzibil, căci uliul nu ştie nici să frâneze, nici să se rotească la viteze mici, nici să zboare ,,pe spate”. În plus, o grupă de elită (indivizi ,,alfa”) înfruntă direct inamicul, protejând stolul, arătându-i inamicului că trebuie să-şi mute gândul de la prada fantomatică. La fel, adaptabilitatea unei companii, constă într-o tactică bine pusă la punct, în care apar rotiri ale competenţelor, toţi fiind într-o continuă ascensiune sau adaptare, din care, atunci când este cazul se alege un ,,task force”, un vârf de lance pentru o străpungere managerială sau împotriva oricărei ameninţări (a concurenţei).

Graurii au însă şi lipsuri pe care, din păcate, le observ în multe organizaţii: acţionând din instinct, sau pe baza unei abordări ancestrale, multe organizaţii de tip grauri, nu înţeleg că leadershipul merge mână în mână cu managementul schimbării. Numai noi, oamenii putem fi capabili de acest demers. Putem fi, nu înseamnă că SUNTEM!


Marius Dan este Coordonator Asistență și Instruire Proiect Lean România, Manager Calitop SRL



Accept cookie

Acest site web utilizează module cookie în scopuri funcţionale, de confort şi statistică.

Dacă sunteţi de acord cu această utilizare a modulelor cookie, faceţi clic pe "Da, sunt de acord". Termeni si conditii

Nu sunt de acord Accept doar cookie functional Da, sunt de acord