LEAN SIX SIGMA - Importanţa proiectelor, importanţa leadership-ului

Management & Calitate

de Marius Dan

LEAN SIX SIGMA - Importanţa proiectelor, importanţa leadership-ului

Lean Manufacturing reprezintă o metodologie avansată de eficientizare, focalizată pe procesele de producţie (fabricaţie, manufactură). Aceasta este teoria. Practica Lean merge pe orientarea pe cererea clientului în primul rând. Primii implicaţi în acest demers, nu sunt cei din Departamentul Producţie, ci cei din Pregătirea Fabricaţiei, şi, mai în amonte, cei din Planificare.

Lean Six Sigma, trebuie subliniat, nu este o metodă, ci o metodologie. De ce este necesară această subliniere? În primul rând pentru că sunt extrem de multe metodele plasate sub umbrela Problem Solving.

Dacă dorim să recenzăm aceste metode, vom identifica, nu doar pe degetele de la o singură mână, nu doar de ordinul zecilor, ci de ordinul sutelor! În acest context, ne putem pune întrebarea: de ce să fi fost inventate atâtea metode, de ce atâta risipă de imaginaţie, când de fapt ele pot să nu fie cu adevărat eficiente (?).

 

Management de proiect

1. Metode vs. metodologii

Putem să concepem (metode), dar mai greu este să (le) punem în practică. Vedem în orice organizaţie tipi cu multă imaginaţie, care ,,clocesc” idei, ce se adună în cel mai prăfuit sertar: să nu-mi spuneţi că nu aţi auzit de Manuale de management, de proceduri de sistem sau de proceduri de lucru, instrucţiuni,… acestea sunt şi ele metode, dar cel mai adesea, nu au ecou. Ajungem să preferăm 10 metode sănătoase, scrise pe 10 file de caiet, unui tom de 200 de pagini de inteligenţă, nefolosită şi prafuită.

Nu vreau să extind polemica, ci doar să subliniez faptul că metoda, dacă există, trebuie folosită, dar specializarea nu include doar metoda sau doar o metodă, ci înlănţuirea a minimum 2-3 metode. Am conştientizat acest lucru când, urmărind activitatea unui sudor, la un obiectiv nuclear, am constatat că nu lucra singur ci era precedat de un lăcătuş (cel care-i pregătea sudura) şi de un ucenic, care-i aducea la îndemână electrozii: în prima fază – fiind tânăr stagiar, pătruns de ideile de la cursurile din facultate (economia şi organizarea producţiei) am fost oripilat de numărul mare de persoane care se ,,făceau că lucrează”.

Norocul meu că am stat, am analizat şi am întrebat. Astfel, am putut afla că lăcătuşul, cel care pregătea sudura, era şi cel care suporta partea ,,hard” a sudurii: nu e puţin lucru să ţii polizorul în mână la turaţii mari şi să pregăteşti şanfrenul, să polizezi stratul de rădăcină sau cordonul de sudură pentru straturile superioare,… aşa am aflat că mâinile şi încheieturile lăcătuşului suportă o presiune mare, iar vibraţiile polizorului pot reduce sensibilitatea şi acurateţea măiestriei sudorului: de aceea sudorul nu poliza, fiindcă mâna şi ochii lui, sunt cele mai sensibile ,,echipamente”, care trebuie protejate pe termen lung. Bun, dar ce căuta ajutorul de sudor, cel care-i strecura electrozii la îndemână?

Şi aici există un răspuns: temperatura trebuie menţinută constantă pe parcursul procesului, şi privirea trebuie concentrată pe nimbul sudurii: orice scădere a temperaturii în proces poate periclita calitatea sudurii. Deci iată, trei oameni, trei metode, realizează un singur lucru! Dar cât de important este ca cei trei să lucreze împreună, înlănţuind metodele.

 

2. Metoda nu rezolvă problema

Dacă există atâtea metode, înseamnă că există cu atât mai multe probleme. Răspunsul constă în aceea că metodele sunt creditate că vor rezolva problemele. Nimic mai fals. Am văzut titluri de cursuri, cum ar fi: ,,Metode de rezolvare a problemelor în grup”. Este o uşoară lipsă de logică: metodele nu rezolvă singure problemele.  

Bine, şi atunci la ce sunt bune?

În principiu, e simplu, în practică însă, e mai complicat: e simplu, pentru că acestea sunt instrumente, aşa cum şi ciocanul sau şurubelniţa sunt instrumente. În practică este complicat, pentru că trebuie să existe personal calificat pentru a le utiliza cu competenţă, aşa cum am subliniat mai sus: problemele legate de calitatea sudurii, nu pot fi rezolvate în lipsa OMULUI: omul a creat problema, omul trebuie să o rezolve.

Mai sus am spus că, de fapt, niciodată nu vorbim despre un singur om, întotdeauna vorbim despre o echipă. O echipă însă, nu este o adunătură, o sumă de persoane, ci este un scop în jurul căruia am specializat oamenii. În plus, echipa ar face bine să beneficieze de un ,,antrenor”, pentru a pune la punct tactica şi a elabora strategia. Putem rezuma faptul că la unul din capetele oricărui instrument, se găseşte un om, o persoană, un coleg (o colegă). Şi nu este de ajuns: la momentul aplicării oricărei metode, este tardiv să ne întrebăm: oare membrii echipei, cunosc metoda şi ştiu să o aplice?

 

3. Enumerarea metodelor

Am să enumăr, rapid, unele metode:

  • brainstorming, tur de masă, diagrama Afinităţilor
  • matricea de selecţie şi prioritizare,
  • diagrama Ishikawa vs. 5 de ce? vs. diagrama Relaţională
  • diagrama Pareto,
  • diagrama de corelaţii,

 

Exemplul 1:  aşa se prezintă rezultanta unei acţiuni de brainstorming

 

 

Exemplul 2: aşa se prezintă Diagrama Afinităţilor

 

 

Exemplul 3: aşa se prezintă Diagrama Ishikawa

 

Foto deschidere - Exemplul 4: aşa se prezintă Diagrama Relaţională

 

Aş fi continuat, dar am sesizat un lucru: nu am definit obiectivul fiecăreia. Am constatat în modul cel mai simplu, că nu enumerarea metodei este ceea ce vă interesează, pentru că, aşa cum spune proverbul, dacă ,,meseriaşul” cunoaşte doar ciocanul, atunci orice instrument în mâna lui devine,… (aţi ghicit) UN CIOCAN! Deci, simpla enumerare a metodelor e inutilă!

Oare o simplă metodă nu poate fi de ajuns, în anumite condiţii? Am să dau un exemplu de aplicare eficace a unei singure metode: Laboratorul < Conception Produits Nouveaux > de la E.N.S.A.M. Paris, găzduieşte zeci de studenţi în an terminal, masteranzi şi doctoranzi. Aceştia nu stau fiecare la el acasă, la propriul birou, în romantica mansardă pariziană, ci sunt la birou, în Laborator. Fiecare alveolă de 12-14 mp, găzduieşte unul sau două ,,binoame”, adică o echipă de doi studenţi, care pregătesc licenţa împreună. Iar mi-am spus: ăştia doi, fac munca unuia singur. Cât de tare m-am înşelat!

Am fost surprins când a ieşit unul pe hol şi a strigat: brainstorming!  

Eu m-am dus din pură curiozitate, şi ceea ce am văzut m-a uimit: binomul (cei doi studenti) aveau nevoie de ajutor, căci nu doreau să pornească pe un drum, care le era uşor necunoscut, cu informaţii lipsă. Când s-au adunat vreo 7-8, a fost enunţată tema, şi studenţii au început să debiteze idei, pe care cei doi le notau conştiincios. Nicio remarcă nicio observaţie deplasată, nicio critică, niciun comentariu. Totul a durat 5 minute, după care acţiunea s-a finalizat cu o propoziţie cel puţin motivantă:,,vă mulţumim mult, ori de câte ori aveţi nevoie de noi, vă rugăm să ne chemaţi”.

Deci, o metodă simplă, aplicată corect, în spiritul unei culturi organizaţionale. E treaba lor ce fac cu informaţiile cumulate, de rezolvat nu şi-au rezolvat problema, dar cât e de reconfortant să ştii că poţi fi susţinut, şi nu vei bâjbâi, vei avea suportul colegilor, dar şi al îndrumătorilor, aceştia fiind şi ei prezenţi, acolo, în Laborator !

De ce să avem zeci de oameni, o imensă forţă a inteligenţei, dacă nu-s acolo unde ai nevoie de ei? De ce să ai tot timpul îndoieli în privinţa ideilor tale, baza modului tău de acţiune?

În numărul viitor vom continua prezentarea managementului de proiect, fundamentele metodologiei.

NOTA: În exemple, sunt prezentate abordări bazate pe managementul vizual: Brainstorming - ne ajută foarte bine să identificăm problemele, dar este cel mai bine să-l utilizăm pentru recenzarea ideilor.

Diagrama Afinităţilor - ne ajută să identificăm Problema, răspunzând la întrebarea: CARE E PROBLEMA CU CARE NE CONFRUNTĂM?

Diagrama Ishikawa - ne ajută să identificăm cauzele apariţiei problemelor şi să le concentrăm pe familii.

Diagrama Relaţională - ne ajută să identificăm Cauza Rădăcină, răspunzând la întrebarea: DE CE AVEM PROBLEMA (în discuţie)?

Diagrama Sagitală - ne ajută să ne planificăm, răspunzând la întrebarea: CÂND PUTEM FINALIZA îN TERMENI REZONABILI ACŢIUNEA NOASTRĂ?


Marius Dan este Coordonator Asistenta si Instruire Proiect Lean Romania, Manager Calitop


 

 

 

 

 


Accept cookie

Acest site web utilizează module cookie în scopuri funcţionale, de confort şi statistică.

Dacă sunteţi de acord cu această utilizare a modulelor cookie, faceţi clic pe "Da, sunt de acord". Termeni si conditii

Nu sunt de acord Accept doar cookie functional Da, sunt de acord