Metodologia delegării, stabilirea şi comunicarea sarcinilor delegate în cadrul sistemului de management

Management & Calitate

de Mihai Gheorghe

Definiţie aplicabilă: Delegarea - Procesul de atribuire de către un manager, pe o perioadă limitată, a unora dintre sarcinile sale, unui subordonat, împreună cu competenţele şi responsabilităţile aferente.

 

1. Aspecte prealabile

 

1.1 Printre modalităţile ce pot fi folosite de către manageri pentru degrevarea de anumite sarcini pe anumite perioade şi pentru asigurarea continuităţii procesului de management pe perioada absenţei acestora din diferite motive, bine întemeiate, este metoda delegării de autoritate, cunoscută pe scurt sub denumirea de ,,delegare”.

1.2. Prin prisma obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor înscrise în fişa postului, se va analiza respectivul post de manager din care urmează să se facă delegarea. Respectând regulile menţionate mai sus, se vor grupa sarcinile înscrise în fişa postului managerului care urmează să folosească delegarea în trei categorii, aşa cum reiese în formularul - Lista de gruparea sarcinilor în vedere delegării, cod: FP- ....-1/ Rev. 0 

 

Lista de grupare a sarcinilor în vederea delegării, cod: FP- ....1/ Rev. 0 

 

Nr. crt.

Denumirea sarcinii

Posibilităţile de a delega

Delegabilă Potenţial delegabilă Nedelegabilă

 

 

2. Pentru precizarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate pe fiecare subordonat se utilizează formularul Lista de delegare a sarcinilor în vederea delegării, cod: FP- ....-2/ Rev. 0

 

Nr. crt.  Obiectul Sarcina delegata  Competenţa aferentă Responsabilitatea asumată  Subordonatul

  delegat

 Lista de delegare a sarcinilor în vederea delegării, cod: FP- ....-2/ Rev. 0

 

 

Nr. Obiectul Sarcina delegata Competenţa Responsabilitatea Subordonatul

crt. aferentă asumată delegat

 

3. Descrierea procesului

3.1. Caracteristicile delegării:

transferul de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, dinspre manager spre un subordonat nemijlocit acestuia este temporar. Dacă ar fi definitiv, poate fi invocată descentralizarea.

Fac obiectul delegării toate elementele de definire a unui post: sarcini, competenţe (dreptul de a decide) şi responsabilităţi.

Relaţiile de delegare se stabilesc întotdeuna între un manager şi un subordonat nemijlocit al acestuia.

3.2. Componentele delegării sunt evidenţiate în continuare:

,,însărcinarea”, respectiv deplasarea temporară a unei/unor sarcini de importanţă minoră pentru manager, cu caracter repetitiv, rutinier. În felul acesta, asistăm la ,,îmbogăţirea” postului subordonatului (persoanei delegată) evident, pe o perioadă scurtă, solicitată de exercitarea acestei/acestor sarcini.

atribuirea compentenţei, a autorităţii oficiale ( a dreptului de a decide) persoanei delegate fără de care sarcina/ sarcinile delegată (e) nu ar putea fi îndeplinită (e).

Acordarea responsabilităţii pentru consecinţele deciziilor adoptate pe parcursul delegării. Aceasta se manifestă fie ca răspundere, fie ca obligaţie de a exercita sarcina/sarcinile delegată (e) într-o anumită manieră precizată de ma nagerul care deleagă. Indiferent de forma de manifestare, este necesară precizarea faptului că, în materie de delegare, se întâlneşte fenomenul de dedublare a responsabilităţii. Aceasta presupune luarea în considerare a două tronsoane de manifestare a responsabilităţii: pe de-o parte, persoana delegată, iar pe de altă parte, răspunderea finală, şi pentru asemenea rezultate, răspunderea revine managerului care a delegat. Cu alte cuvinte, delegarea nu trebuie asociată cu ,,fuga de răspundere”, folosită de unii manageri pentru a scăpa de sarcini minore, dar incomode.

3.3. Regulile delegării, de a căror respectare este responsabil în exclusivitate managerul care deleagă. Aceasta se referă la:

nu se deleagă sarcini de importanţă strategică, de importanţă deosebită, sarcini cu impact uman deosebit ori saricini ce definesc postul de management.

Transmiterea sarcinilor, competenţelor şi res ponsabilităţilor ce fac obiectul delegării trebuie realizată în scris.

Managerul este obligat să creeze şi să întreţine un climat propice manifestării persoanei delegate pe tot parcursul delegării.

Controlul trebuie axat cu prioritate – dacă nu în exclusivitate – pe rezultate, şi nu pe maniera de obţinere a acestora.

3.4. Mecanismul metodologic al utilizării delegării este structurat în mai multe etape, după cum urmează:

Pregătirea delegării în sensul de:

- identificarea sarcinilor delegabile;

- nominalizarea persoanei delegate;

- obţinerea acordului de voinţă al persoanei delegate, pentru delegare;

informarea colectivului din care face parte persoana delegată în legătură cu statutul dublu al acesteia – de subordonat, dar şi de persoană desemnată să preia, prin delegare, unele sarcini, competenţe şi responsabilităţi ce revin managerului;

informarea şi obţinerea acordului de principiu al managerului amplasat pe un nivel ierarhic superior celui care deleagă (fază necesară, în opinia noastră, din perspectiva fenomenului de dedublare a responsabilităţii).

Transmiterea, în scris, către persoana delegată, atât a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor de legate, cât şi a rezultatelor ce se aşteaptă şi a criteriilor de evaluare. 

O asemenea modalitate este necesară pentru a se evita interpretarea unor aspecte ce definesc delegarea ori neînţelegerea, de către persoana delegată a unora dintre acestea.

Derularea efectivă a delegării, în sensul de exercitare a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate.

3.5. Delegarea către subordonat a responsabilităţii, odată cu sarcinile şi competenţele corespunzătoare, nu înseamnă că managerul care efectuează delegarea nu mai răspunde pentru îndeplinirea respectivelor sarcini, este necesar să se asigure în continuare un control din partea managerului asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de către delegat.

Pentru reuşita folosirii acestei metode a delegării se recomandă să se urmărească asigurarea unui echilibru adecvat între încredere şi control, având în vedere că ,,suma acestora este permanent egală”. Adică, pe măsură ce creşte încrederea în subordonat se reduce controlul şi invers. Orice exagerare în acest sens atrage efecte negative în aplicarea metodei. Spre exemplu, o prea mare încredere din partea managerului care realizează delegarea poate să scadă controlul, ceea ce poate atrage nerealizarea sarcinilor în mod corespunzător. Sau, dacă se intensifică procesul de control din partea managerului, subordonatul va simţi că managerul nu are încredere în el, fiind tentat să-şi reducă efortul pentru găsirea unor modalităţi eficiente de realizare a sarcinilor delegate.

3.6. Sarcinile delegabile sunt cele care în momentul în care se doreşte folosirea metodei pot fi delegate unor subordonaţi, care dispun de toate cunoştinţele şi calităţile necesare îndeplinirii lor.

3.7. Sarcinile potenţial delegabile sunt cele care reprezintă raţiunea creării postului respectiv, ele însă nu pot face obiectul delegării nici în momentul în care se doreşte folosirea metodei, dar nici în viitor. Îndeplinirea acestor sarcini poate fi făcută numai de managerul care ocupă postul respectiv. 

 

3.8 Selecţia subordonaţilor care vor prelua sarcini prin delegare se va face printr-o selecţie pe baza unor criterii de evaluare, între care:

natura pregătirii subordonaţilor;

vechime în muncă şi în cadrul organizaţiei respective;

rezultatele în muncă obţinute în ultima perioadă;

calităţi de manager de care dispune subordonatul vizat pentru a fi delegat.

Pot fi selectaţi mai mulţi subordonaţi care să poată prelua din sarcinile managerului imediat sau în perspectivă în urma unor pregătiri prealabile a acestora.

3.9. Controlul modului de îndeplinire a sarcinilor delegate trebuie axat cu prioritate – dacă nu în exclusivitate – pe rezultate, şi nu pe maniera de obţinere a acestora. 

 

4. Responsabilităţi şi răspunderi în derularea procesului 

 

4.1. Şeful subdiviziunii organizatorice

 

4.1.1. Efectuează delegarea sarcinilor cu respecterea următoarele principii:

sarcinile vor fi delegate în funcţie de natura pregătirii subordonaţilor, de vechime în muncă şi în cadrul organizaţiei respective, de rezultatele în muncă obţinute în ultima perioadă;

calităţi de manager de care dispune subordonatul vizat pentru a fi delegat.

4.1.2. Nu va deleaga sarcini de importanţă strategică, de importanţă deosebită, sarcini cu impact uman deosebit ori sarcini ce definesc postul de management.

4.1.3. Transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce fac obiectul delegării se va realiza în scris.

4.1.4. Întreţine un climat propice manifestării persoanei delegate pe tot parcursul delegării.

4.1.5. Evaluează modul de îndeplinire a sarcinilor delegate.

4.2. Personalul către care se face delegarea sarcinilor

4.2.1. Asigură îndeplinirea sarcinile delegate de manager în condiţii de eficienţă economică.

5. Lista formularelor aplicabile

 

Nr. crt. Denumirea înregistrare   Codificare  Arhivare Comentarii
  Locaţia Perioada de păstrare
1 Lista de grupare a sarcinilor în vedere delegării  FP- ....-1/ Rev. 0   Fiecare subdiviziune organizatorică 

Nedeterminată până la actualizarea sarcinilor delegate

 
 2 Lista de delegare a sarcinilor în vederea delegării   FP- ....-2/ Rev. 0 Fiecare subdiviziune organizatorică Până la evaluare modului de îndeplinire a sarcinii   

 


Mihai Gheorghe este dr. ing. , Director Calitate Indaco System 


 

 

 

3. Descrierea procesului

3.1. Caracteristicile delegării:

transferul de sarcini, competenţe şi responsabilităţi,

dinspre manager spre un subordonat nemijlocit acestuia

este temporar. Dacă ar fi definitiv, poate fi invocată descentralizarea.

Fac obiectul delegării toate elementele de definire

a unui post: sarcini, competenţe (dreptul de a decide) şi

responsabilităţi.

Relaţiile de delegare se stabilesc întotdeuna între un

manager şi un subordonat nemijlocit al acestuia.

3.2. Componentele delegării sunt evidenţiate

în continuare:

,,însărcinarea”, respectiv deplasarea temporară a

unei/unor sarcini de importanţă minoră pentru manager,

cu caracter repetitiv, rutinier. În felul acesta, asistăm la 

 


Accept cookie

www.ttonline.ro utilizează fişiere de tip cookie pentru a personaliza și îmbunătăți experiența ta pe Website-ul nostru.

Te informăm că ne-am actualizat politicile pentru a integra în acestea și în activitatea curentă a www.ttonline.ro cele mai recente modificări propuse de Regulamentul (UE) 2016/679 privind protecția persoanelor fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter personal și privind libera
circulație a acestor date. Înainte de a continua navigarea pe Website-ul nostru, te rugăm să aloci timpul necesar pentru a citi și înțelege conținutul Politicii de Cookie.

Prin continuarea navigării pe Website-ul nostru confirmi acceptarea utilizării fişierelor de tip cookie conform Politicii de Cookie. Îți mulțumim pentru acest accept și nu uita totuși că poți modifica în orice moment setările acestor fişiere cookie urmând instrucțiunile din Politica de Cookie.


Da, sunt de acord