Oamenii companiei industriale (III)

Management & Calitate

de Ion Seres

Oamenii companiei industriale (III)

Există în fiecare firmă o politică specifică a sistemului de instruire ce face parte din strategia resurselor umane care este parte componentă a strategiei fiecărei firme [4,7]. Lucrările de management susţin la unison că ne găsim într-o nouă etapă a dezvoltării economiei mondiale, etapa cunoaşterii [13,15,16]. În această etapă, în care personalul unei firme trebuie să aibă cunoştinţe, pentru a face faţă noilor exigenţe, el trebuie să fie instruit: ,,Persoana instruită contează în acest moment” afirmă Peter F. Drucker [15].

Firma noastră, cu aproape 100 de ani de existenţă un secol se va sărbători are o bogată tradiţie în instruire. În lucrarea [4] sunt prezentate diferite metode de învăţare pentru dezvoltarea cunoştinţelor şi a capacităţii de înţelegere într-un context de muncă (Tab.1). Aminteam în episodul 2 despre greutăţile cu care se confruntă o firmă de prelucrare a maselor plastice la selecţia personalului muncitor, a celor cu studii medii şi a celor cu pregătire superioară. Politica de instruire (învăţare) pe care firma noastră a urmat-o a trebuit să ţină seama de condiţiile de mediu. Instruirea personalului muncitor în firmă porneşte de la ideea, confirmată de experienţă, că personalul recrutat nu are suficiente cunoştinţe de bază.

În fiecare an se organizează cursuri de instruire pentru operatori mase plastice. După recrutare aceştia sunt instruiţi direct la locul de muncă pentru încadrarea lor în procesul de producţie. Aceştia sunt cuprinşi într-o instruire programată specifică pentru a deveni muncitori calificaţi. Instruirea susţinută de inginerii firmei are următoarele componente: instruirea de bază: noţiuni generale despre materiale, tehnologiile specifice, calitate, etc. În urma absolvirii cursului de instruire aceştia primesc diploma de muncitor calificat, ca operator în prelucrarea maselor plastice, diplomă care le permite, conform unei grile de salarizare, să aibă salarii superioare muncitorului necalificat. Din păcate, conform legii româneşti, diploma obţinută nu are valabilitate într-o altă firmă care are nevoie de această specialitate.

Am făcut nenumărate demersuri ca firma noastră să obţină dreptul acordării de diplome de calificare în această meserie. Din păcate, cu toate argumentele noastre, acest atestat nu-l poate acorda decât o şcoală de arte şi meserii, care însă nu pregăteşte muncitori în această specialitate. Am văzut însă că firmele, în ţari cu tradiţie în domeniu (Germania, Franţa), instruiesc muncitori cu diferite specialităţi atât pentru nevoile lor cât şi pentru alte firme. De ce nu se aplică astfel de programe şi în ţara noastră în folosul întregii societăţi?

Dintre muncitorii calificaţi de noi în prelucrarea materialelor plastice sau dintre lăcătuşi, electricieni, electronişti se selecţionează reglorii şi şefii de schimb. Aceştia sunt instruiţi suplimentar de către specialiştii noştri în domeniul mecanic, electric, automatizare, etc. Pentru a forma hidraulicieni sau matriţeri, specialitate aprope inexistentă în ţară, se apelează la o metodă de selecţie şi instruire specială. Deoarece statul nu pregăteşte matriţeri, prin şcolile de arte şi meserii, firma selecţionează personal cu diplomă de absolvire a unui liceu teoretic sau a unui liceu tehnic. Selecţia personalului se realizează de către serviciul de resurse umane şi inginerii de specialitate pe baza unor cerinţe de bază (inteligenţă, însuşiri practice).

Cei selecţionaţi sunt încadraţi pe o perioadă de probă de 4-5 luni, perioadă în care se face instruirea preliminară. În funcţie de uşurinţa candidaţilor de a asimila cunoştinţele, dorinţa de a intra în meserie, adaptarea la munca în echipă, cei mai buni dintre ei sunt selecţionaţi pentru a se califica în meseria de matriţer. Cei reţinuţi încep o perioadă de 1-2 ani de instruire specifică pentru această meserie (instruire pentru a lucra pe maşini-unelte cu comandă numerică, montajul matriţelor noi, reparaţii de matriţă, etc). Această ucenicie la locul de muncă se finalizează printr-un examen şi o diplomă de muncitor calificat în meseria de matriţer. Şi această diplomă este valabilă însă numai în interiorul firmei. De ce? Adresez din nou această întrebare sistemului de învăţământ de stat din România. De ce nu se permite firmelor cu tradiţie în această meserie să formeze specialişti atestaţi atât în firmă cât şi în exteriorul ei?

Perfecţionarea instruirii matriţerilor, electricienilor, electroniştilor se realizează de către specialiştii firmei prin programele de instruire internă stabilit de serviciul resurse umane. În cazul unor utilaje moderne instruirea se poate realiza de către specialiştii furnizorului, atât în afara firmei la recepţia utilajului sau intern cu ocazia punerii în funcţionare a acestuia.

Instruirea personalului cu studii superioare (ingineri, electronişti) se poate realiza:

● intern, cu ajutorul specialiştilor noştri sau al unor firme specializate care instruiesc la sediul societăţii un grup de cursanţi;

● extern, la sediul unor firme specializate în instruire, în fabricile furnizorilor de utilaje, în universităţi, etc.

Instruirea personalului cu studii superioare de către specialiştii firmei se realizează în săli care au toate facilităţile necesare unui proces de instruire modern (sisteme de proiectare, sisteme de vizualizare legate cu calculatorul, etc.) (figura 1).

Un capitol aparte al sistemului de instruire din firma noastră este reprezentat de formarea managerilor. Pregătirea personalului cu studii superioare şi a managerilor care se realizează pe perioade lungi de timp, este o pregătire continuă. ,,Organizaţiile care asigură pregătirea continuă a angajaţilor au un avantaj” afirmă Jack Welch fostul conducător al lui General Electric, SUA [8,11]. Marile companii mondiale (General Electric, Audi, etc.) îşi pregătesc şi perfecţionează specialiştii şi managerii în universităţi proprii. Acest lucru nu se practică în România.

Domeniul prelucrării materialelor plastice este foarte bine dezvoltat în universităţile unor ţări europene occidentale, s-au dezvoltat adevăraţi poli ai plasturgiei în ţări ca Franţa (Oyonax), Germania (Achen), Italia. Înainte de 1990 domeniul maselor plastice era studiat în universităţile de chimie (Bucureşti, Iaşi, Timişoara) – secţia macromolecule (sinteze, prelucrare) şi Universitatea Politehnică Bucureşti – secţia Utilaj Chimic (prelucrare, utilaje, matriţe). După 1990, deşi domeniul maselor plastice s-a dezvoltat continuu, preocupările universităţilor au fost puternic afectate de criza sistemului de învăţământ românesc. Preocupare în domeniul prelucrării materialelor plastice au avut diferite universităţi de inginerie din ţară. De remarcat că în anul 2010 s-a înfiinţat în cadrul Universităţii Politehnice Bucureşti, Facultatea de Mecanică, secţia Echipamente de Proces, pentru prima dată în România specialitatea inginerească în prelucrarea materialelor plastice. Lipsa unui domeniu ingineresc de prelucrare a materialelor plastice după anul 1990 a creat mari greutăţi firmelor care s-au dezvoltat în domeniu.

Pregătirea managerilor şi a directorilor în cadrul unei firme industriale se realizează sub trei mari forme [4]:

învăţare prin experienţă – învăţarea practică prin activitatea pe postul ocupat sub îndrumarea unui mentor sau a unui superior;

● instruirea managerială – instruire prin cursuri interne şi externe cu accentul pus pe dobândirea de cunoştinţe de specialitate şi deprinderi specifice postului;

● educaţia managerială – cursuri executate de universităţi, diplome de studii manageriale, etc.

În firma noastră învăţarea prin experienţă sub îndrumarea unor mentori este dominantă. Mentorul acordă o atenţie deosebită, la formarea managerului, pe lângă abilităţile specifice postului şi dobândirii altor abilităţi: capacitatea de a lucra în echipă, capacitatea de inovaţie, contopirea cu cultura firmei, etc. Mentoratul nu transmite numai abilităţi ci şi moduri de gândire şi atitudini.

Prin delegare de responsabilităţi de la superior la managerul subordonat sau prin lucru la proiecte diverse se completează metodele de învăţare prin experienţă. Demersurile de dezvoltare manageriale cu reale şanse de succes, cred eu, că sunt combinaţia între învăţarea prin experienţa practică pe post şi cursurile de instruire. Aceste cursuri de instruire trebuie alese cu grijă pentru că există o ofertă variată care, însă în marea majoritate, nu oferă cunoştinţe cu aplicabilitate practică. Din păcate universităţile rămân decuplate de la viaţa practică, iar unele firme specializate în instruire nu oferă lectori suficient de instruiţi pentru un anumit domeniu, de care firma are nevoie.

Comunicarea

Am mai abordat subiectul ,,comunicare” într-un alt articol din T&T (partea a III-a)[2]. Voi completa subiectul şi cu alte aspecte referitoare la comunicarea liderului şi a managerilor cu oamenii, comunicarea între salariaţii firmei, etc.

În lucrarea [14] autorii se referă la însuşirile unui lider: ,,Liderul trebuie să aibă intuiţie, viziune, curaj, capabilităţi de interacţiune şi comunicare, rigoare şi metodă, etc., cu alte cuvinte, trebuie să fie o personalitate complexă”. Un lider trebuie să posede o inteligenţă socială adică să aibă capacitatea de a interacţiona cu oamenii: are ştiinţa de a asculta, stabileşte un contact vizual cu interlocutorul, are o gestică şi mimică prietenoase, carismă, atitudine prietenoasă, foloseşte un limbaj potrivit, este sensibil cu interlocutorul, etc. De-a lungul timpului întreprinderea este într-o continuă schimbare: strategia trebuie schimbată, liniile de producţie trebuie schimbate, competenţele managementului şi a salariaţilor trebuie schimbate, etc. Un lider trebuie să fie vizionar, însă el nu poate avea succes dacă nu reuşeşte să comunice cu conducerea executivă, cu personalul de pe toate nivelurile companiei.

În lucrarea [19] Dan Hill afirmă că ,,emoţia influenţează raţiunea într-o măsură mai mare decât cea în care raţiunea influenţează emoţia”. Pluralul lui ,,eu” este ,,noi”. Această motivaţie se explică prin aceea că viaţa împărţită cu ceilalţi este o viaţă mai împlinită şi mai confortabilă. Pe de altă parte, din punct de vedere strategic, relaţionarea la o comunitate şi implicarea în comunitatea respectivă pot duce la crearea unor relaţii pe termen lung, de susţinere reciprocă. În aceeaşi lucrare [19] este analizată relaţia manager-angajat. Dacă angajatul are o atitudine emoţional pozitivă faţă de manager aceasta constituie cheia loialităţii şi succesului. Angajaţii rămân alături de cineva care le alină grijile şi le preţuieşte eforturile.

Liderii de succes abordează comunicarea într-un mod diferit de cel tradiţional [18]. Plasaţi într-o varietate de situaţii ei comunică folosind un anumit model: mai întâi captează atenţia, apoi simulează dorinţa şi, numai după aceea, trec la consolidarea ofertei prin argumente logice.

Pentru a realiza schimbarea în firmă captarea atenţiei se realizează cu ajutorul a şase principii. Astfel, atenţia este:

captată de ceva neaşteptat;

● e stimulată de emoţii;

● trezită de ceea ce ascultătorii identifică drept personal;

● relevantă pentru subiectul în discuţie;

● proporţională cu dimensiunile obiectivului;

● atrasă de elementele negative.

Eforturile de stimulare a dorinţei se realizează după anumite principii:

ideea de bază trebuie să fie meritorie în sine;

● instrumentul de comunicare trebuie să facă ideea memorabilă;

● ideea trebuie să devină ideea publicului;

● ascultătorilor trebuie să li se dea ocazia să contribuie;

● ideea trebuie să fie pozitivă;

● ideea trebuie să fie pozitivă din perspectiva ascultătorilor;

● cele mai multe instrumente de comunicare tind să fie povestite;

instrumentele de comunicare eficiente generează o nouă poveste.

Odată ce liderii au captat atenţia publicului, i-au stimulat dorinţa de schimbare şi au întărit prin argumente această dorinţă, se poate afirma că au început dialogul cu ascultătorii. Pe măsură ce publicul conceptualizează şi introduce practic ideea de schimbare, dialogul va evolua. Vor apărea perspective noi, dar şi probleme. Dialogul trebuie să continue.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Expuneri/discuţii

Instruire în sala de clasă

Instruire programată

Discuţii în grup

Analiza studiilor de caz

Exerciţii de simulare

 

 

Localizare în exterior

(activităţile de instruire au loc în afara mediului profesional curent)

 

7.

8.

 

9.

10.

11.

12.

 

Instruire pe post (la locul de muncă)

Învăţare din experienţa colegilor de muncă (de exemplu ,,furând meseria” de la altul)

Mentorat/consiliere

Delegarea sarcinilor

Detaşări

Proiecte speciale

 

 

 

Localizare la locul de muncă

(activităţile de instruire au loc în mediul profesional curent)

Tab. 1. Metode de învăţare-cunoaştere (înţelegere)

Fig. 1. Imagine dintr-o sală de instruire din firmă

 


Ion Seres, dr.ing., Director General Plastor S.A.- Oradea


Bibliografie (continuare)

  1. Stephen, P., Robbins. Managing people. FT Press, 2007.

  2. S., Denning. Limbajul secret al leadershipului. Cum să îndemni la acţiune prin arta povestirii. Editura Publică, Bucureşti, 2010.

  1. D., Hill. Emotionomics. Cum să câştigi inimile şi minţile oamenilor. Editura Publică, Bucureşti, 2010.



Accept cookie

www.ttonline.ro utilizează fişiere de tip cookie pentru a personaliza și îmbunătăți experiența ta pe Website-ul nostru.

Te informăm că ne-am actualizat politicile pentru a integra în acestea și în activitatea curentă a www.ttonline.ro cele mai recente modificări propuse de Regulamentul (UE) 2016/679 privind protecția persoanelor fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter personal și privind libera
circulație a acestor date. Înainte de a continua navigarea pe Website-ul nostru, te rugăm să aloci timpul necesar pentru a citi și înțelege conținutul Politicii de Cookie.

Prin continuarea navigării pe Website-ul nostru confirmi acceptarea utilizării fişierelor de tip cookie conform Politicii de Cookie. Îți mulțumim pentru acest accept și nu uita totuși că poți modifica în orice moment setările acestor fişiere cookie urmând instrucțiunile din Politica de Cookie.

Da, sunt de acord