Provocări de viitor în industrie (I)

Management & Calitate

de Ion Seres

Provocări de viitor în industrie (I)
O ţară, fie ea chiar şi România, nu se poate dezvolta fără o strategie naţională. Elaborarea unei strategii adecvate, care să ducă la prosperitatea naţiunii este obligaţia politicului şi a statului. Acest lucru însă nu este posibil dacă nu foloseşti potenţialul naţional de inteligenţă, chiar şi cel neangajat politic. O dată elaborată strategia aceasta trebuie aplicată cu perseverenţă pe perioade lungi de timp, ajustând-o din mers, în concordanţă cu schimbările mediului economic internaţional.
 
1. Trecut şi prezent
A stabilit politicul şi statul, după anii 1990, o strategie adecvată pentru naţiunea noastră? Se pot pune uşor un şir de întrebări care frământă mintea celor ce privesc spre viitor: ,,Este agricultura o prioritate naţională în ţara noastră cu suprafeţe de teren agricol de invidiat?”, ,,Este turismul o prioritate naţională dispunând de o zestre naturală variată?”, ,,Este, măcar o parte a industriei prioritate naţională?”, ,,Este necesar, pentru dezvoltarea turismului şi a industriei, ca infrastructura rutieră, navală şi aeriană să fie o prioritate naţională?”, etc.
 
Lipsa de strategie naţională şi incoerenţa acţiunilor a fost amplificată şi de nenumăratele reforme în educaţie şi sănătate care au mărit confuzia celor ce doreau să trăiască şi să muncească în România. Lipsa locurilor de muncă, instabilitatea economică, fiscalitatea imprevizibilă, lipsa programelor sociale adecvate a determinat ca mulţi oameni cu pregătire să plece spre Europa de Vest şi America: medici, ingineri, tehnicieni şi muncitori calificaţi. Aceşti oameni au fost primiţi cu braţele deschise, într-o societate bine organizată, iar contribuţia lor a fost apreciată. Fără ca aceste ţări să facă cheltuieli substanţiale cu instruirea forţei de muncă, pe perioade îndelungate de timp, au beneficiat imediat de această prestaţie.
 
În anul 2011, după 21 de ani de economie de piaţă răspunsurile nu pot fi mulţumitoare. Ce s-a întâmplat în industrie? Lipsit de strategie peisajul industrial s-a modificat anarhic. După 1990 industria românească era reprezentată pe toate ramurile, dar puţin competitivă datorită tehnologiilor învechite. Avea însă oameni competenţi gata să se dezvolte (manageri, ingineri, economişti, muncitori).
În general, marile firme româneşti au trezit interesul investitorilor străini care le-au dezvoltat sau închis în funcţie de strategia cumpărătorului (ciment, siderurgie, chimie, etc).
O parte din firme, mai ales cele cu capital mic şi mediu, au fost vândute conducerii şi salariaţilor sau investitorilor strategic (mase plastice, alimente, mobilă, confecţii, încălţăminte, etc).
Cele privatizate prin MEBO s-au dezvoltat, s-au vândut sau s-au închis, în funcţie de viziunea sau interesul conducerii. Vânzarea firmelor către ,,investitorii strategici” a avut o finalitate care nu a adus satisfacţia dorită statului. O parte dintre investitori au transformat marile fabrici în afaceri imobiliare prospere. Fierul vechi, oţelurile inox, compresoarele, motoarele electrice ş.a.m.d. au acoperit cu vârf şi îndesat preţul de cumpărare al fabricilor. Vânzarea terenului a adus beneficii suplimentare ,,investitorului strategic”. Alţi ,,investitori strategici” au beneficiat şi după privatizare de amânări la plată, ştergere de datorii către stat, achiziţii de gaze şi energie electric cu preţ preferenţial, încadrare în zone defavorizate cu mari facilităţi fiscale, etc. Întreprinderile rămase şi administrate de stat, din diferite domenii (energie, transporturi, chimie) au produs, în marea lor majoritate, pierderi sistematice timp de 21 de ani. Acestea au fost permanent ajutate devenind ,,găuri negre” ale economiei. De abia acum, mult întârziat, se pune problema administrării şi conducerii lor private.
Au apărut şi firme noi private, mici şi mijlocii sau chiar mari, ca urmare a iniţiativei şi perseverenţei investitorilor. Aceste firme au întâmpinat multiple greutăţi, iar uneori chiar au primit facilităţi din partea statului. Oportunitatea finanţării europene a industriei este în mare parte ratată ca urmare a managementului inadecvat al instituţiilor statului şi a birocraţiei excesive. Era atât de necesară această finanţare ca acele ramuri industriale strategice ale naţiunii să se retehnologizeze pentru a întări economia şi a aduce statului venituri substanţiale prin impozitare.
2. Privire spre viitor
Mă voi referi în continuare la acele firme serioase, cu capital românesc, din industrie, care şi-au constituit proprietatea şi s-au dezvoltat sănătos, la lumină, plătindu-şi obligaţiile faţă de stat şi administraţiile locale. Există mai multe condiţii pentru ca o afacere să se transforme în succes şi de aceea se vor aborda în continuare o serie de subiecte care vor exemplifica acest lucru [1-9].
 
2.1. Antreprenoriatul
În economia de piaţă oamenii obişnuiţi devin jucători cheie în economie, orice om poate avea o idee de dezvoltare a unei afaceri, sau a unei organizaţii (întreprinderi). Aceştia sunt antreprenorii.
 
Ciclul de viaţă al oricărei organizaţii este prezentat în fig.1 [1]. În ciclul de viaţă al unei firme există mai multe etape: creare, dezvoltare, declin, dispariţie. Durata de viaţă a unei companii poate fi de lungă sau scurtă durată, existând posibilitatea dispariţiei premature. În epoca noastră, ca urmare a globalizării, ciclul de viaţă al companiilor s-a scurtat mult.Toate companiile încep cu un exces de spirit antreprenorial, iar practicile antreprenoriale de bază conduc compania spre ascensiune. În faza de debut şi a celei de dezvoltare toţi membrii organizaţiei se axează pe atragerea de clienţi pentru a spori veniturile şi pentru creşterea profitului. În faza de declin apar elementele de administrare şi birocraţie pierzându-se sensul fundamental antreprenorial iniţial. Dacă nu se reuşeşte schimbarea traiectoriei astfel încât compania să ajungă în zona de ascensiune aceasta se va îndrepta spre dispariţie. Antreprenorul trebuie să menţină, prin diferite practici, permanent organizaţia în ascensiune, astfel încât ciclul de viaţă să fie cât mai lung.
Antreprenorii firmelor româneşti (proprietari de firme cumpărate de la stat, proprietari de firme noi) trebuie să aibă aceeaşi misiune ca şi antreprenorul de peste tot din lume, să creeze lucruri noi şi să le vândă. Ei preiau sau creează companii, creează locuri de muncă şi aduc prosperitate. În principiu, antreprenorii se concentrează pe două aspecte: ceea ce fac (strategie sau plan) şi cum fac (cultură sau valori).
 
2.2. Conducerea şi salariaţii companiei
Ideea de afacere a unei companii este pusă în operă cu aportul unor profesionişti, care formează o echipă. Între aceşti conducători există lideri şi manageri. Cele două tipuri de conducători, cu asemănările şi deosebirile dintre ele, sunt tratate în diferite lucrări de specialitate [4,5].
În cele prezentate mai jos, prin lider înţeleg conducătorul de top, care posedă însuşiri vizionare, de comunicare, de eficienţă, etc, iar prin manager înţeleg conducătorul bun planifi­cator, organizator, controlor, etc.
În perioada anterioară anului 1990, liderii firmelor erau în marea lor majoritate, lideri autoritari supuşi presiunilor sistemului din conducerea economică şi politică centralizată. În circumstanţele acelor vremi astfel de lideri au putut fi apreciaţi în sistem şi au obţinut rezultate conform standardelor de atunci. După 1990, odată cu trecerea la economia de piaţă, o parte dintre liderii rămaşi la conducerea companiilor de stat sau chiar privatizate şi-au păstrat stilul autoritar, chiar dictatorial, astfel încât succesele de altă dată nu s-au mai repetat în noul context economic.
 
În noile firme private antreprenorii-lideri sau liderii numiţi de antreprenori au avut o prestaţie mediocră în confruntarea cu realitatea economiei de piaţă, astfel încât compania a avut dificultăţi. Neputinţa acestor lideri de a se adapta realităţilor într-o permanentă schimbare a făcut să se ajungă la deznodămintele dureroase în ceea ce priveşte afacerea şi soarta oamenilor care lucrau în companie.
 
Hotărâtor într-o companie este managementul care reprezintă capacitatea de a gestiona resursele, a concepe planuri, organizează munca şi impulsionează oamenii pen­tru atingerea obiectivelor companiei [6,7]. Şansa companiilor industriale româneşti constă în aplicarea unui management modern. Prin management modern şi inovativ se poate înţelege orice practică de natură să modifice substanţial modul în care se desfăşoară activitatea de management sau care schimbă semnificativ practicile standard al unei firme [7].
Liderii, managerii şi managementul aplicat sunt elementele definitorii care crează succesul unei companii. Liderul sau liderii trebuie să posede o serie de calităţi: viziune, carismă, capacităţi de comunicare, caracter, curaj, creativitate, etc. Am afirmat şi în alte lucrări că împărtăşesc ideea că liderii se promovează din interiorul companiei. Un viitor lider format în interiorul companiei cu procese tehnologice complexe va avea o bază solidă de dezvoltare a însuşirilor sale naturale şi de perfecţionare al capacităţilor specifice unui conducător. Desigur un lider real nu poate avea toate însuşirile unui conducător ideal, dar trebuie să facă eforturi să se perfecţioneze în permanenţă. Eu cred că dintre calităţile unui lider cea mai importantă este comunicarea.
 
Întreprinderea este un sistem social unde lucrează oameni de diferite specialităţi, care trebuie antrenaţi în atingerea obiec­tivelor. Liderul trebuie să antreneze sistemul social în aplicarea unor strategii adecvate de a intra pe noi pieţe, de a câştiga cote Organizaţiilor de piaţă, de a creşte profitul, etc. Dacă un lider nu conduce corect sistemul social al întreprinderii există pericolul ca fluxul de informaţii dintre oameni, pentru atingerea obiectivelor, să fie incorect şi divergenţele să iasă la suprafaţă, iar procesul de decizie să fie îngreunat [3]. Prin dialog oamenii întreprinderii pot să vadă ceea ce liderul crede, adică viziunea sa.
Într-o firmă industrială activitatea este în multe cazuri istovitoare, activităţile curente se repetă, conflictele nerezol­vate sunt latente, etc. Liderul trebuie să aducă împreună oamenii întreprinderii din finanţe, producţie şi logistică, care să-şi împărtăşească cunoştinţele despre subiectele prioritare ale întreprinderii. Liderul trebuie să facă în aşa fel încât aceste discuţii să fie deschise, oneste astfel încât să se poată ajunge la o decizie corectă. Liderul trebuie să-şi construiască echipe, astfel încât managerii şi personalul de execuţie să-şi depăşească ego-urile, agresivitatea şi să nu se concentreze numai pe agen­dele personale. Liderul trebuie să formeze lideri, manageri, să angajeze personal, să formeze personalul de execuţie, dar mai ales să formeze o echipă care să acţioneze unitar.
 
Atunci când liderul antrenează compania într-o dezvoltare trebuie să pregătească personalul firmei pentru acest proces. Dezvoltarea este un proces dificil, rareori cu o dezvoltare liniară, drumul parcurs fiind încărcat de incertitudini, greşeli, salturi. Sarcina liderului este să explice oamenilor acest proces, cu ezitările şi riscurile sale. Oamenii trebuie lămuriţi să-şi asume tranziţia de la o situaţie stabilă, veche, la o situaţie dorită, promiţătoare.
Un lider trebuie să ghideze personalul firmei spre inovare. Inovaţia poate să se refere la nivelul de execuţie, la nivelul de produse, de strategie sau inovaţie în management. Acest proces de creativitate poate fi pus în operă prin mai multe metode:
  • accelerarea semnificativă a ritmului de înnoire strategică;
  • nincluderea inovaţiei în responsabilităţile zilnice a tuturor angajaţilor;
  • crearea unui mediu de lucru foarte stimulativ care să inspire angajaţii să ofere ce e mai bun în ei [7].
______________________________________________________
ION SEREŞ dr. ing., Director General Plastor SA Oradea
______________________________________________________