Provocări de viitor în industrie (II)

Management & Calitate

de Ion Seres

Provocări de viitor în industrie (II)

Modelul nou de management pe care trebuie să-l promoveze liderii întreprinderilor româneşti este acel sistem care cinsteşte şi preţuieşte iniţiativa, creativitatea, competenţele esenţiale ale succesului în afaceri din viitor. Abilităţile umane care contribuie la succesul unei întreprinderi se pot aranja conform unei ierarhii. 

La bază se află obedienţa, adică acea capacitate umană de a se conforma unor reguli stabilite. Următoarea este sârguinţa. Angajaţii sârguincioşi răspund pentru faptele lor, sunt conştiincioşi şi organizaţi exploatându-şi cunoştinţele şi intelectul. Intelectul este o însuşire umană apreciată de firme, angajaţii dotaţi intelectual fiind interesaţi să-şi dezvolte abilităţile şi să preia bune practici de la alţii. Iniţiativa este o altă însuşire umană apreciată într-o întreprindere. Persoanele cu iniţiativă sunt în căutare de provocări noi şi încearcă permanent să-şi sporească valoarea. Deasupra iniţiativei, în ierarhie, se află creativitatea. Aceşti oameni sunt curioşi şi nestăpâniţi şi nu le e teamă să spună lucruri stupide. În partea superioară a ierarhiei se găseşte pasiunea. Pasiunea îi poate determina pe oameni să facă lucruri stupide, dar este elementul care transformă intenţia în reuşită. Oamenii pasionaţi depăşesc obstacolele, iar pasiunea e contagioasă.           

Dacă s-ar evalua contribuţia aproximativă a fiecărei abilităţi umane la crearea valorii, cu toate că în vremea noastră eficienţa şi disciplina sunt mult apreciate, această ierarhie ar arăta ca în (tab.1) [7].

Pasiunea

  35 %

Creativitatea

  25 %

Iniţiativa

  20 %

Intelectul

  15 %

Sârguinţa

    5 %

Obedienţa

    0 %

Însuşiri umane

100 %

 Tabelul 1. Contribuţia însuşirilor umane la crearea valorii

           

Liderul într-o firmă complexă trebuie să stabilească:

● orientarea, adică o viziune a viitorului şi a unor strategii, care să producă schimbarea indispensabilă realizării viziunii;

● alinierea oamenilor în vederea realizării viziunii;

● motivarea şi inspirarea, adică menţinerea celor implicaţi într-o direcţie bună [9].

 

2.3. Strategia

Strategia se referă la principala direcţie de orientare a unei organizaţii spre viitor: scopul, aspiraţiile şi  resursele organizaţiei, precum şi modul în care aceasta interacţionează cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea [8].

Decizia strategică se referă în principal la capacitatea întreprinderii de a concura pe piaţă. Strategia nu este o ştiinţă exactă şi diferă de la organizaţie la organizaţie, dar se bazează pe cinci elemente cheie: durabilitatea, diferenţierea, avantajul competitiv, relaţiile dintre organizaţie şi mediul ei şi viziunea.

Întreprinderile româneşti, care doresc să existe pe piaţă, trebuie să-şi elaboreze o strategie care să respecte aceste principii. 

O companie renunţă la afacerile din prezent atunci când îşi restrânge activitatea mai repede decât o îmbunătăţeşte, iar o companie renunţă la afacerile de mâine când îşi îmbunătăţeşte activitatea fără să facă lucruri noi. În căutatea competitivităţii firmele pot proceda în mai multe moduri (fig.2) [6 

 

Figura 2. În căutarea competitivităţii

La multe dintre întreprinderile statului, vândute salariaţilor, antreprenoriatul  a trecut în prima fază la reproiectarea activităţilor (reengineering). Reproiectarea a vizat eliminarea operaţiilor inutile din diferitele activităţi ale întreprinderii şi orientarea fiecărei activităţi spre satisfacţia clienţilor, creşterea productivităţii şi creşterea calităţii. Reproiectarea proceselor şi a tehnologiilor făcute cu proprii salariaţi a descătuşat energiile interioare ale salariaţilor la inspiraţia noilor lideri.

Unele firme, însă, au trecut la restructurare micşorându-şi dimensiunile mai repede decât şi-au îmbunătăţit activitatea. Acestea, în multe cazuri, nu au reuşit să reziste pe piaţă şi au dispărut.

Noile firme private, pe diferite domenii de activitate, mai dinamice, mai bine orientate au atacat domeniile de activitate ale firmelor cu tradiţie ale statului sau privatizate prin cumpărare de la stat. Dacă aceste firme nu şi-au restructurat activitatea, poziţia lor a fost atacată de noile firme şi acestea şi-au pierdut parţial sau total piaţa iniţială. Firmele care însă şi-au reproiectat activităţile au  rămas viabile şi au intrat în concurenţă cu firmele noi apărute pe piaţă. 

În viitor transformarea organizaţională este un imperativ pentru întreprinderile româneşti. Este bine ca transformările să se petreacă anticipat, prin viziunea liderilor, cu participarea personalului firmei. O transformare brutală a unei firme, în perioada de criză sau sub presiunea concurenţilor duce la declin sau chiar la prăbuşire.

Firmele româneşti trebuie să scruteze cu atenţie viitorul. Trebuie:

●  să înţeleagă particularităţile competiţiei pentru viitor;

●  să identifice oportunităţile de afacere în viitor;

●  să posede energie interioară pe un drum lung spre viitor;

●  să-şi depăşească concurenţii fără asumarea unor riscuri inutile.

Fiecare întreprindere trebuie să-şi prevadă viitorul domeniului de activitate pentru a determina o direcţie strategică pe care firma o va urma. Prevederea viitorului ajută firma să răspundă la întrebările:

●  ce beneficii ar trebui să oferim clienţilor în următorii 5, 10 sau 15 ani?

●  ce competenţe noi va trebui să creem sau să dobândim pentru a le crea clienţilor acele beneficii?

●  cum va trebui să reconfigurăm relaţia cu clienţii în următorii ani [7] ?

Liderii vizionari trebuie să vadă compania ca un portofoliu de competenţe esenţiale nu ca un portofoliu de unităţi de afaceri.

Într-o întreprindere există două procese simultane prin care se conturează o strategie [8,10]. Ambele procese de concepere a strategiei, deliberat şi emergent, apar întotdeauna în toate întreprinderile (fig.3)[10].                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 

  

Figura 3. Procesul prin care se defineşte şi se implementează strategia         

Procesul deliberat de formare a strategiei este conştient şi analitic şi se bazează pe mai multe analize: dezvoltarea pieţei, dimensiunea segmentului de piaţă, nevoile clienţilor, punctele forte şi tari ale competitorilor şi traiectoriile tehnologice. Strategiile deliberate reprezintă instrumentul adecvat pentru organizarea activităţilor. Strategiile emergente reprezintă efectul cumulativ al deciziilor zilnice, tactice, operaţionale luate de personal care nu se gândeşte la aspectele vizionare. Ele sunt luate în fiecare zi de manageri, ingineri, economişti. Procesul de alocare a resurselor este complex şi dispersat, desfăşurându-se la toate nivelurile. Rareori întreprinderile concep de la început o strategie corectă. Acceptarea strategiilor emergente îi permite liderului întreprinderii să reacţioneze la o realitate în schimbare în loc să se concentreze asupra unor idei strategice nerealizabile.           

2.4. Valorile companiei

În general, în întreprinderi, ca şi în societate, cultura se defineşte prin valorile şi convingerile oamenilor [1]. Pentru anteprenori şi pentru lideri, crearea şi menţinerea valorilor întreprinderii determină în mare măsură eficienţa planurilor de afaceri pe termen lung. Profitabilitatea este o condiţie necesară existenţei unei întreprinderi de a atinge obiective importante, dar nu reprezintă un scop în sine pentru companiile vizionare. În întreprinderile vizionare există o ideologie centrală, adică un set de valori esenţiale, care conştientizează scopul întreprinderii, dincolo de nevoia de a face bani şi care conduce şi motivează pe toţi membrii săi pe o perioadă lungă de timp. 

În cazul companiei Sony, ideologia a fost enunţată chiar de la începuturi (1946) de către fondatorul ei Masaru Ibuka sub forma unei broşuri. După 40 de ani, după ce Ibuka a scris această broşură, liderul executivului Sony, Akio Morita a reformat ideologia printr-o declaraţie simplă: ,,Sony este un pionier şi nu va merge niciodată pe urmele altora. Prin progres, Sony vrea să servească lumea întreagă. Va fi totdeauna un căutător în necunoscut … Sony se ghidează după principiul respectării şi încurajării abilităţilor oamenilor … şi încearcă întotdeauna să scoată ce este mai bun din ei. Aceasta este forţa vitală a companiei Sony” [11]. 

Alte companii îşi definesc în mod diferit viziunea [11]:

●  General Electric (S.U.A.),

  • îmbunătăţirea calităţii vieţii prin intermediul inovaţiei şi al tehnologiei;
  • echilibru interdependent între responsabilitatea faţă de clienţi, angajaţi, societate şi investitori;
  • responsabilitate individuală şi oportunitate;
  • onestitate şi integrare.

●  IBM (S.U.A.),

  • acordă-i fiecărui angajat tot respectul pe care îl merită;
  • foloseşte timpul pentru a-ţi mulţumi clienţii;
  • parcurge şi ultimii paşi ca să te asiguri că ai dus lucrurile la bun sfârşit; caută superioritatea în ceea ce întreprinzi, etc.

În literatură se afirmă că autenticitatea unei ideologii şi gradul în care o campanie reuşeşte să se alinieze consecvent la ideologia pe care  o propovăduieşte contează mai mult decât conţinutul acesteia [11]. 

Puţine firme industriale din România au definit ideologia, valorile fundamentale ale companiei, valori  care asigură o dezvoltare durabilă. Firmele de succes din lumea largă (Sony, IBM, Ford, G.E, etc.) şi-au definit  valorile chiar de la început când aceste companii erau mici şi fabricau produse simple.

Câte dintre micile întreprinderi româneşti care au apărut şi-au definit crezul? Dar întreprinderile mijlocii şi mari? 

Întreprinderea de prelucrare a maselor plastice Plastor S.A. a fost înfiinţată în 1914, de către un antreprenor, naţionalizată în 1948 şi cumpărată în 1994 de către conducere şi salariaţi.

Firma şi-a definit viziunea și misiunea.

Viziunea: ,,Plastor este o firmă care realizează produse utile pentru oameni”

Misiunea: ,,Ţelul nostru este să devenim o companie de succes în Europa. Această misiune se poate realiza prin respectarea permanentă a următoarelor valori:

●  orientarea către client. Obiectivul major al întregii noastre activităţi este satisfacţia oferită clienţilor noştri;

●  calitatea. Pentru a realiza produse de calitate firma va îmbunătăţi permanent întreaga sa activitate;

●  eficienţa. Printr-o dezvoltare tehnologică permanentă şi prin organizare firma îşi  va ridica indicatorii de eficienţă şi se va întări pe termen lung;

●  preocuparea pentru salariaţii firmei. Firma poate obţine rezultatele dorite numai prin calitatea oamenilor noştri şi grija manifestată faţă de aceştia.

●  imagine publică. Cultivarea imaginii firmei va întări încrederea salariaţilor şi clienţilor în prezentul şi viitorul acesteia” [12]. 

Managementul firmei (liderul şi managerii) pentru a promova ideologia şi a asigura viitorul companiei trebuie să creeze o cultură organizaţională stimulativă.

Fiecare angajat dintr-o întreprindere este supus culturii organizaţionale respective. Nici un angajat, lider sau manager nu este în afara ei. Constrânşi de o cultură nesănătoasă liderii, managerii, angajaţii încep să simtă că valori precum confortul, bucuria şi entuziasmul sunt un vis irealizabil [14].

Cultura organizaţională presupune:

  • preocuparea conducerii companiei pentru recrutarea, selecţia şi perfecţionarea salariaţilor;
  • asigurarea unor condiţii de muncă şi sociale deasupra altor companii;
  • cultivarea spiritului de echipă, dar şi promovarea valorii individuale;
  • stabilirea unor norme comportamentale care încurajează colaborarea şi respectul dintre angajaţi;
  • încurajarea spiritului inovativ prin metode organizatorice de masă;
  • organizarea în companie de evenimente, aniversări, care pun accentul pe moştenirea istorică a companiei şi valorile perene;
  • ajutorarea unui membru al firmei, de către personalul firmei, în cazul unor probleme de sănătate;
  • promovarea imaginii firmei prin implicare în ajutorarea unor societăţi umanitare, a comunităţii locale;
  • accesul salariaţilor meritoşi la rezultatele companiei (bonusuri, acţiuni), etc.

 

2.5 Viitorul întreprinderilor cu capital românesc

Un antreprenoriat românesc curajos şi vizionar, lideri şi manageri corecţi, iscusiţi şi dedicaţi, personal competent şi fidel, climat organizaţional stimulativ şi moral sunt condiţii necesare, dar nu suficiente pentru reuşita industriei româneşti.

Condiţiile de mediu din ce în ce mai turbulente, concurenţa străină din ce în ce mai dură, strategia naţională puţin orientată spre sprijinul industriei, lipsa personalului pregătit oferit de şcoala românească, fiscalitatea impredictibilă, etc., sunt nenumărate pericole, care vor putea influenţa în rău traiectoria unei întreprinderi din România.

Firmele din industrie cu capital românesc aşteaptă de la statul român următoarele:

  • o lege corectă şi stabilă pe termen lung în domeniul fiscalităţii (impozite pe venit, pe salarii, pe proprietate, etc.);
  • impozitarea totală a tuturor firmelor industriale astfel încât firmele corecte să concureze cu şanse egale cu acelea care astăzi nu sunt impozitate;
  • revitalizarea şcolii tehnice româneşti (şcoli profesionale, tehnice, facultăţi) pentru a asigura resursa umană necesară;
  • protejarea firmelor corecte care livrează marfă pe bază de contract şi nu sunt plătite atât de clienţi incorecţi cât şi de instituţiile statului;
  • votarea legii holdingului în parlament  astfel ca societăţile din cadrul unui grup să se bucure de facilităţile prevăzute, etc.

 

Deşi sunt optimist în ceea ce privește viitorul întreprinderilor cu capital românesc, aş dori să enunţ câteva întrebări care să dea de gândit antreprenorilor şi liderilor din acest domeniu:

● S-a încercat să se proiecteze compania în viitorul apropiat şi îndepărtat?

● Îşi creează compania competenţele esenţiale?

● Se urmăreşte evoluţia domeniului de activitate în care se încadrează compania?

● Se promovează un spirit inovativ în domeniul de activitate?

● Înpărtăşesc liderii şi angajaţii aceleaşi aspiraţii şi sunt conştienţi de moştenirea pe care o creează?

● Se orientează firma şi spre alte pieţe decât cele naţionale, etc.?                                                                                                                                                                                                                                                      


  Bibliografie 

  1. Farell, C., Lary. Cum sădevii antreprenor. Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2008.
  2. Williams, Dean. Leadership real. Oameni şi organizaţii faţăîn faţăcu marile lor provocări. Editura Codecs, Bucureşti, 2007.
  3. Charan, Ram. Know-How. 8 abilităţi care-i diferenţiază pe liderii de succes. Editura All, Bucureşti, 2008.
  4. Băileştean, Ghe., Burz, R., D. Liderul. Editura Mirton, Timişoara, 2008.
  5. Băileştean, Ghe. Dialog cu şi despre lideri. Editura Mirton, Timişoara, 2008.
  6. Hamel, Gary., Prahalad, C., K. Competiţia pentru viitor. Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008.
  7. Hamel, Gary. Breen Bill. Viitorul managementului. Editura Publică, Bucureşti, 2010.
  8. Linch, Richard. Strategia corporativă. Editura Arc, Bucureşti, 2002.
  9. Kotter, John. Forţa schimbării. Cum diferăleadershipul de management. Editura Publică, Bucureşti, 2009.
  10. Christensen, M., Clayton. Raynor, E., Michael. Inovaţia ca soluţie In afaceri. Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2010.
  11. Collins, Jim. Porras, T., Jerry. Afaceri clădite sădureze. Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2006.
  12. ***, www. plastor.ro
  13. Ion, Sereş. Intreprinderea un model social (I-IV). Tehnică şi tehnologie Nr. 4-6, 2010; Nr.1, 2011.
  14. 14. Hill, Dan. Emotionomics. Cum săcâştigi inimile şi minţile oamenilor. Editura Publică, Bucureşti, 2010.           

Ion Sereş este dr. ing. Director General Plastor Sa  Oradea                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               

 



Accept cookie

www.ttonline.ro utilizează fişiere de tip cookie pentru a personaliza și îmbunătăți experiența ta pe Website-ul nostru.

Te informăm că ne-am actualizat politicile pentru a integra în acestea și în activitatea curentă a www.ttonline.ro cele mai recente modificări propuse de Regulamentul (UE) 2016/679 privind protecția persoanelor fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter personal și privind libera
circulație a acestor date. Înainte de a continua navigarea pe Website-ul nostru, te rugăm să aloci timpul necesar pentru a citi și înțelege conținutul Politicii de Cookie.

Prin continuarea navigării pe Website-ul nostru confirmi acceptarea utilizării fişierelor de tip cookie conform Politicii de Cookie. Îți mulțumim pentru acest accept și nu uita totuși că poți modifica în orice moment setările acestor fişiere cookie urmând instrucțiunile din Politica de Cookie.

Da, sunt de acord