Schimbarea, când afacerile merg bine

Management & Calitate

de Laurentiu Nae

Schimbarea, când afacerile merg bine

Se întâmplă, deseori, să fim puşi în situaţia de a ajusta structura unui proces sau a unei întreprinderi, iar schimbarea vizează principalele active şi resurse ale unei companii: procese, metodologii şi tehnologie, informaţie şi, implicit, oameni. Aceasta pentru a  răspunde noilor cerinţe din partea clientului, a managementului sau pentru a dezvolta un nou produs. Prima idee din mintea responsabilului cu schimbarea este că aceasta trebuia făcută cu mult timp în urmă şi că era absolut clar că lucrurile nu puteau continua într-o manieră eficientă, aşa cum au mers până în prezent. În acest caz, schimbarea a devenit importantă numai după ce a căpătat caracterul urgent, însă, pentru a avea succes, avem nevoie să identificam schimbările necesare înainte ca ele să devină urgente. Datorită avansului tehnologic din ultimii ani, schimbarea ca măsură reactivă, nu mai poate păstra o companie competitivă, cei mai buni se schimbă repede şi continuu, iar lideri de piaţă, în orice industrie, sunt cei care gestionează cel mai eficient procesul de schimbare şi de adaptare.

În cele ce urmează îmi propun să prezint cele mai importate aspecte ale schimbării şi să subiniez faptul că schimbările au şanse mai mari de reuşită atunci când lucrurile merg bine. Mă refer la schimbare ca la un demers care vizează  atât resursele fizice (hardware, software, maşini, roboţi, componente ale sistemului), cât şi resursele umane ale unei companii – servicii, date, documente şi procese – demers  care este introdus în mod voit în mediul de producţie şi care poate afecta funcţionarea mediului organizaţiei, a eficienţei şi productivităţii întreprinderii, sau chiar ameninţă întreaga viziune şi dezvoltarea companiei. Pentru majoritatea companiilor, schimbările în producţie încep în momentul în care se identifică o problemă la procesul de producţie sau atunci când se modifică designul produsului. Există un milion de metode de a gestiona procesul schimbării, iar managerii de producţie sunt nevoiţi să navigheze în acest domeniu nesigur. Problema cu care se confruntă managerii este dificultatea de a gestiona gradul de complexitate în creştere, de a anticipa cu precizie impactul schimbărilor efectuate de aceştia sau de a evalua anticipat diferite opţiuni. Pentru a se asigura că schimbările sunt implementate eficient în cadrul echipelor interne şi externe, este important să se dezvolte procese solide de schimbare în producţie. Fără un astfel de proces, managementul producţiei constă într-o serie nesfârşită de schimbări ad-hoc, nedocumentate şi neplanificate.

 

 

Acest articol îşi propune să prezinte o abordare proactivă a schimbărilor şi cele mai bune practici de identificare a oportunităţilor de îmbunătăţire prin schimbare. Întâi de toate, se cuvine o clasificare elementară a diferitelor tipuri de schimbare posibile, astfel:

A. Schimbare programată: această schimbare poate fi caracterizată ca o schimbare nouă (nu a fost efectuată anterior), prin urmare trebuie să analizăm şi să planificăm în mod corespunzător.

B. Schimbare urgentă: acesta este procesul la care apelăm atunci când s-a stricat ceva (o componentă esenţială a sistemului de producţie nu mai este disponibilă) şi din acest motiv nu avem ocazia să planificăm schimbarea. În acest caz, soluţionarea problemei trebuie să fie prioritatea numărul unu, mai degrabă decât crearea şi revizuirea unui plan înainte de execuţie.

C. Schimbare procedurată: sarcinile care se realizează de mai multe ori pot şi ar trebui să fie transformate în proceduri.

D. Schimbare automatizată: procedurile pe care, prin natura lor, le executăm de mai multe ori pot fi automatizate pentru a îmbunătăţi consecvenţa şi pentru a reduce (execution overhead) cheltuielile de producţie indirecte.

Realizarea schimbărilor

Chiar dacă este vorba de adoptarea unei tehnologii noi (sistem informatic, echipament de producţie, proces de producţie etc.), există 3 direcţii majore de implementare a schimbării:

  • transformarea modului de conducere a întreprinderii (Leadership);
  • transformarea proceselor întreprinderii (Workflows);
  • transformarea culturii organizaţionale (Cultural Change).

Există numeroase modele de realizare a procesului de schimbare, iar cei responsabili cu schimbarea trebuie să înţeleagă foarte bine că, indiferent de subiectul schimbării( produse, procese sau tehnologie), cel mai greu de gestionat va fi tranziţia personală a fiecărui angajat: practic, tot succesul constă în adaptarea întregii  echipe  la noile situaţii.

Figura 1

 

Unul dintre cele mai apreciate modele ale schimbării a fost elaborat de Kottler, care a definit schimbarea organizaţională ca fiind un proces în 8 paşi. (figura 1)

1. Stabilirea caracterului urgent

2. Crearea unei coaliţii îndrumătoare

3. Dezvoltarea viziunii şi strategiei pentru schimbarea respectivă

4. Comunicarea viziunii de schimbare şi a planului strategic

5. Delegarea şi responsabilii

6. Generarea beneficiilor pe termen scurt pentru clădirea credibilităţii

7. Consolidarea câştigurilor şi efectuarea mai multor schimbări

8. Ancorarea noilor schimbări în cultura organizaţiei

Pentru a realiza schimbările, când lucrurile merg bine, trebuie să înţelegem care sunt factorii cheie în managementul schimbării şi, mai ales, care este nivelul de maturitate la care se află organizaţia noastră din punctul de vedere al capacităţii de schimbare.

 

Factori cheie

  • Comunicarea - Comunicarea periodică şi eficace constituie o premisă necesară pentru funcţionarea echipelor care sunt implicate în procese de schimbare.Comunicarea slabă este motivul cel mai frecvent pentru problemele apărute în procesul de transformare. Creativitatea necesită un nivel optim de comunicare. Comunicarea excesivă sau prea limitată limitează creativitatea. Comunicarea este forţa motoare a echipelor de dezvoltare.
  • Luarea Deciziilor - Performerii sunt dedicaţi creării unui mediu care să susţină îmbunătăţirea procesului decizional. Scopul lor este acela de a înţelege complet şi de a evalua impactul schimbării la nivelul tuturor aspectelor ciclului de viaţă al produsului. Numai după ce au validat înţelegerea exactă a contextului schimbării,  pornesc la  organizarea şedinţelor pentru a decide dacă vor pune în practică o schimbare şi cum să dezvolte planurile de implementare a schimbării.
  • Gestionarea cunoştinţelor - Pentru a sus­ţine luarea unor decizii mai bune cu privire la schimbare, companiile trebuie să fie capabile să ţină seama de informarea corectă, la momentul oportun. Acest lucru asigură accesul centralizat la istoria schimbărilor, ceea ce creează mai multă responsabilitate asupra deciziei luate. Indicatorii permit companiilor să urmărească ce funcţionează şi ce nu funcţionează şi să ia decizii mai informate pe viitor, asigurând, astfel, ordine de schimbare mai inteligente şi mai bune.
  • Definirea proceselor - Implementarea rapidă şi fiabilă a schimbării necesită o definire detaliată a procesului, care ar trebui să fie bine înţeleasă de toţi participanţii. Procesul de schimbare are jaloane caracte­ristice, însă realizarea trebuie să respecte caracteristicile şi obiectivele specifice. O greşeală frecventă din practică este utilizarea aceluiaşi proces şi pentru schimbările mici şi pentru produsele noi. Acest lucru are ca rezultat o aşteptare semnificativă şi timpi totali de execuţie îndelungaţi în decursul implementării schimbării. O împărţire clară a proceselor şi a oamenilor responsabili pentru aceasta s-a dovedit a avea succes. Fluxul de lucru din cadrul unui sistem informatic contribuie semnificativ la ratele de maleabilitate şi de transfer între locurile de lucru individuale. Trebuie să se ţină cont de faptul că schimbările implică, întotdeauna, un grad mare de nepredictibilitate. De asemenea, deseori, se dovedeşte că este nevoie atât de cercetare suplimentară, cât şi de colaborare cu furnizorii externi, de aprobările clienţilor, etc.
  • Tehnologia - A dispune de informaţiile corecte este esenţial pentru a lua decizii de afaceri mai bune.  Pentru a realiza schimbări în ritmul de dezvoltare cerut de piaţă, tehnologia folosită trebuie să ofere un mediu eficient de informare, analiză sau colaborare.

Figura 2

 

Tranziţia angajaţilor

Pentru a accepta şi a contribui la schimbare, oamenii trebuie să simtă un beneficiu personal, să înţeleagă cum vor fi ei în noul context. Nu toată lumea va urma schimbarea doar pentru faptul că e în beneficiul companiei. Aceasta este una dintre cele mai întâlnite ipoteze şi o mare sursă pentru eşec. Cei care beneficiază cel mai mult de situaţia actuală vor avea nevoie de mult timp pentru a accepta schimbarea, iar aportul lor în găsirea noilor soluţii va fi foarte scăzut. Timpul şi comunicarea eficientă sunt esenţiale în conducerea procesului de schimbare. Din acest motiv, responsabilii cu schimbarea trebuie să asiste tranziţia personală a fiecărui angajat pentru a menţine productivitatea. Schema din figura 2, realizată de David Elrod şi de David Parker, prezintă etapele tranziţiei şi comportamentul angajaţilor pe parcursul procesului de schimbare.

Tranziţiile personale sunt foarte importante deoa­rece, deşi unii factori contextuali (tehnologie sau procese) pot fi schimbaţi relativ rapid, este posibil ca noile înţelegeri organizaţionale să nu funcţioneze conform planului, până când persoanele implicate nu ,,renunţă” la cum erau lucrurile înainte şi nu se adaptează la noua situaţie. În funcţie de cultura organizaţiei şi de comunicarea obiectivelor, persoanele implicate vor decide dacă schimbarea este o şansă care promite beneficii personale sau o ameninţare care poate reduce accesul la rezultatele apreciate în prezent. Practic, transformarea organizaţiei va fi formată din suma transformărilor personale. Deseori, managerii cunosc mecanica schimbării, dar neglijează dinamica tranziţiei.

Concluzii

În calitate de lideri în industrie, companiile de top analizează permanent oportunităţile de a introduce schimbări în ciclul de viaţă al produsului şi în lanţul de furnizori. Acestea au o perspectivă mai largă asupra schimbării. Scopul final este acelaşi, însă calea către schimbarea rapidă este atinsă luând deciziile corecte la momentul oportun, fără a avea neapărat nevoie de o situaţie de criză care să impună schimbarea. Schimbările procedurale rămân superficiale şi nu pot fi menţinute pe termen lung dacă nu se produc schimbări fundamentale ale valorilor, ale modurilor de gândire şi ale abordărilor privind rezolvarea problemelor. Forţele care opun rezistenţă îşi vor spori eforturile pentru a restabili vechea stare de fapt. E posibil, în unele cazuri, ca organizaţiile să piardă mai mult decât dacă nu ar fi adoptat nicio strategie de schimbare. Schimbarea cere celor implicaţi să iasă din zona de confort, considerând faptul că toţi cei implicaţi vor căuta confortul personal, rezultând că starea de fapt actuală va prevala. Fără schimbarea culturii organizaţionale, există puţine speranţe ca îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei să fie de durată.  Misiunea de a schimba o organizaţie este una extrem de dificilă, mediul dinamic şi rezistenţa la schimbare acţionează împotriva celui care încercă să realizeze schimbarea. Orice încercare de a pune în practică o schimbare organizaţională va constitui, invariabil, o ameninţare la adresa unor indivizi, grupuri sau coaliţii. Schimbările organizaţionale sunt frecvent însoţite de interese conflictuale, comportamente în afara eticii şi frământări emoţionale. Liderii responsabili cu schimbarea trebuie să înveţe să navigheze pe aceste ape periculoase.

Se poate trage concluzia că schimbările făcute atunci când afacerile merg bine au şanse mult mai mari de reuşită decât cele făcute în criză de timp. Un proiect de schimbare în vremuri bune ale companiei va beneficia de un feedback corect, va avea suficient timp pentru analiză sau corecţii şi va putea folosi resurse mai multe.  


Laurentiu Nae este Cofondator Digital Twin

Partenerul Siemens Industry Software specializat automotive în România.
Digital Twin oferă produse și servicii pentru digitalizarea proceselor industriale cu soluții NX CAD, NX CAM și Teamcenter PDM



Accept cookie

Acest site web utilizează module cookie în scopuri funcţionale, de confort şi statistică.

Dacă sunteţi de acord cu această utilizare a modulelor cookie, faceţi clic pe "Da, sunt de acord". Termeni si conditii

Nu sunt de acord Accept doar cookie functional Da, sunt de acord