Viziunea companiilor industriale

Management & Calitate

de Ion Seres

Viziunea companiilor industriale

Orientarea unei companii industriale în ceea ce priveşte tehnologia, oamenii, valorile, pentru a asigura dezvoltarea ei, formează viziunea acesteia. Tema viziunii unei companii a fost tratată în multe lucrări de specialitate [1-7,10-11].

 

1. Începuturi

Crearea multor companii din industrie nu a plecat por­nind de la idei grandioase şi nici de la conducători carismatici, ci de la construcţia în sine a organizaţiei [1]:

  • Bill Hewlett şi Dave Packard, doi absolvenţi de inginerie, fondatorii marii companii americane Hewlett-Packard de astăzi, au înfiinţat, în 1937, mai întâi compania, pe care o doreau să activeze în domeniul electronicii şi au lăsat pentru mai târziu obiectivele şi obiectul de activitate ale acesteia. Ei au dorit să se dezvolte şi să iasă din garajul în care începuseră  să-şi plătească datoriile.
  • Când Masaru Ibuka a fondat compania industrială Sony, în Japonia, în anul 1945, nu avea o idee despre produsele pe care urma să le fabrice. După fondarea companiei, Ibuka s-a sfătuit cu cei şapte angajaţi ai săi ce produse ar trebuie să fabrice. Akio Morita, care s-a alăturat, la puţin timp după înfiinţare, a declarat că, săptămâni întregi, au discutat ce produse să fabrice pentru ca noua firmă să poată funcţiona.
  • Compania industrială de produse farmaceutice din Germania, Merck şi-a început activitatea, în anul 1891, ca importator de produse chimice.
  • În România, fondatorul companiei Plastor de astăzi, un comerciant, a înfiinţat, în  anul 1914, o fabrică cu 20 de muncitori, pentru a fabrica diferite produse. A pornit cu produse de toaletă, care fuseseră fabricate anterior de o firmă care intrase în faliment după 3 ani de la înfiinţare.

 

Doar câteva companii şi-au început activitatea în urma proiectării unui produs care, mai târziu, s-a dovedit un mare succes (Ford, General Electric):

  • În 1903, Henry Ford, un fost însoţitor de curse, reparator de ceasuri şi mecanic, îşi înfiinţează propria firmă pentru construcţia de automobile. În acea perioadă se înfiinţau multe alte societăţi de acelaşi profil. Abia în 1908, trecând la tehnici noi de producţie, Ford a obţinut primul mare succes [1,8].
  • În 1882, Thomas Edison, Elihu Thomson şi Charles Coffin înfiinţează la New York o companie, care să se ocupe de produse din domeniul electricităţii. După un an de oarecare succes, firma intră în dificultăţi datorită crizei financiare la nivel naţional. Marile succese ale companiei urmau să vină mult mai târziu. Firma urma să se numească General Electric.

 

 2. Crearea viziunii

Noţiunea de viziune evocă tot soiul de imagini [1,4,7]. Autorii au încercat să dea o imagine cât mai apropiată noţiunii de viziune ca şi concept („o descriere detaliată a unui viitor dorit”, „să gândeşti în ansamblu, să păstrezi perspectiva, să preiei iniţiativa”, „un rezumat scris al principiilor care ghidează o companie să ia decizii”, „o mişcare de la interior către exterior”, „o direcţie suficient de acceptată  pentru ca toţi să dorească să se angajeze spre ea” etc.).

Oricum ar fi definită viziunea, ea are două componente majore: ideologia fundamentală şi viitorul imaginat (fig.1) [1]. Urmărirea viziunii presupune realizarea unui echilibru între organizarea societăţii şi strategia pentru păstrarea ideologiei fundamentale,  precum şi stimularea dezvoltării societăţii, conform viitorului imaginat.

Realizarea unei judecăţi pentru viitor îţi impune să-ţi utilizezi experienţele trecutului pentru a prevedea viitorul. Liderii elaborează un scenariu referitor la ce va face organizaţia lor, la modul în care va reacţiona echipa şi la rolurile lor. Liderii elaborează o versiune transmisibilă despre direcţia în care va merge organizaţia în viitor (fig.2) [3].

Autorii lucrării [1] consideră că, în sine, compania  este creaţia fundamentală a unei societăţi industriale şi nu produsele acelei companii.

În 1973 un jurnalist îl intervieva pe Dave Packard cu privire la produsul pe care îl considera el ca fiind crucial pentru dezvolta­rea companiei. Răspunsul lui Packard nu a inclus niciun produs. El a vorbit numai despre principiile de organizare ale societăţii: crearea unei echipe de ingineri, un program de împărţire a pro­fitului, strategii de management şi resurse umane etc.

Creaţia decisivă a lui Bill Hewlett şi David Packard nu a fost osciloscopul sau calculatorul de buzunar, ci chiar compania Hewlett-Packard şi filozofia sa.

Asemănător, cel mai important produs a lui Masaru Ibuka de la Sony nu a fost produsul Walkman sau televizorul Trinitron, ci chiar compania Sony şi valorile ei fundamentale.

 

2.1. Ideologia fundamentală

Ce idealuri i-au inspirat pe unii oameni pentru a realiza fapte măreţe (Galileo, Gandhi, Maica Tereza, etc.). Contribuţiile remarcabile se nasc atunci când oamenii se dedică trup şi suflet unor valori perene ale omenirii: adevărul, dreptatea, înţelepciunea, caritatea, curajul, onoarea  etc.[9].

Un scop nobil inspiră sacrificiul, încurajează perseverenţa, stimulează inovaţia. Un scop nobil duce spre realizări excepţionale. Pot aceste scopuri nobile să creeze realizări deosebite în domeniul industrial?

Accentuarea realismului şi o pragmatismului (profit, eficienţă) în societatea capitalistă de astăzi, cu varianta sa cea mai puţin umanistă, corporatismul, fără să ţină seama de  idealuri, cred că va duce, în viitor, la prăbuşirea unei companii industriale.

Companiile Hewlett-Packard, General Electric, Sony, Merck  etc, au ideologii fundamentale, care constituie elementul principal în dezvoltarea lor istorică.

Ideologia fundamentală a unei companii este compusă din 2 părţi: valorile fundamentale şi misiunea (scopul).

Valorile fundamentale sunt trăsături esenţiale şi durabile, care nu se compromit pentru a se realiza câştiguri financiare sau atingerea unor obiective pe termen scurt.

S-a constatat că pentru companiile vizionare există doar câteva valori fundamentale, de obicei între trei şi şase. Acestea sunt atât de importante încât sunt schimbate sau eliminate foarte rar.

Valorile fundamentale nu se nasc imitând alte companii, nu se nasc la indicaţii venite din exterior şi nu se nasc din calculul valorilor profitabile. Ideologia fundamentală a unei companii industriale există ca un element intrinsec, independent, în mare măsură, de mediul exterior (curente, mode, piaţă).

Misiunea sau scopul reprezintă motivul existenţei unei companii, mai presus decât ideea de a face bani. Misiunea nu trebuie să fie unică. Este posibil ca două sau mai multe companii să aibă misiuni asemănătoare. O misiune eficace trebuie să reflecte importanţa pe care oamenii o atribuie activităţii unei companii industriale.

Misiunea este sufletul companiei industriale.

Misiunea societăţii industriale, care ar trebui să dureze cel puţin o sută de ani, nu trebuie confundată cu ţelurile sau strategiile de afaceri, care ar trebui să se schimbe de multe ori într-o sută de ani.

 

Exemple de valori fundamentale ale unor companii industriale [10]:

  • General Electric (SUA),

   - îmbunătăţirea calităţii vieţii prin intermediul inovaţiei şi tehnologiei;

   - echilibrul interdependent între responsabilitate faţă de clienţi, angajaţi, societate şi investitori;

   - responsabilitate individuală şi oportunitate;

   - onestitate şi integritate.

 

  • 3 M (SUA),

   - inovaţie;

   - integritate absolută;

   - respect pentru iniţiativa individuală şi dezvoltarea personală;

   - toleranţă faţă de greşelile comise cu intenţii bune;

   - calitatea şi rezistenţa produselor;

   - adevărata noastră afacere este să rezolvăm probleme.

 

  • Sony (Japonia),

   - să experimentăm bucuria, care izvorăşte din progresul, aplicaţia şi inovaţia tehnologică, de care beneficiază publicul larg;

   - să ridicăm cultura japoneză şi statul naţional;

   - să fim pioneri - nu urmărindu-i pe alţii - ci făcând imposibilul;

   - să respectăm şi să încurajăm abilitatea şi creativitatea fiecăruia.

 

Prezentăm, de asemenea şi câteva exemple de misiuni ale unor societăţi [1]:

  • 3M: Să rezolve problemele în mod inovator.
  • Hewlett-Packard: Să aducă o contribuţie tehnică la progresul şi bună­starea umanităţii.
  • Merck: Să conserve şi să dezvolte calitatea vieţii.
  • Sony: Să trăiască experienţa stimulării şi aplicării tehnologiei pentru binele public.

 

Puţine societăţi industriale din România definesc ideologia. Existenţa unor cauze obiective sau istorice a contribuit, poate, la acest fapt, dar nu  în totalitate.

Compania industrială Plastor, societate cu acţionariat românesc (societate fondatoare a Grupului Plastor) are o existenţă de o sută de ani. Existenţa sa seculară, precum şi dezvoltarea continuă, poate fi explicată prin elaborarea, în interiorul societăţii, a unei ideologii la care au aderat membrii ei de-a lungul timpului.

Ideologia societăţii Plastor cuprinde:

  • Valorile;

 - angajatul constituie fundamentul organizaţiei;

 - activitatea noastră se caracterizează prin onestitate şi integritate;

 - prin inovare, tehnologie, organizare creştem eficienţa activităţii şi formăm centre de excelenţă în domeniul nostru de activitate;

 - credem în perenitatea organizaţiei;

 - ne implicăm în problemele sociale ale angajaţilor noştri şi în viaţa comunităţii.

 

  • Misiunea;

Organizaţia noastră realizează produse utile şi de calitate pentru diferite domenii de activitate în folosul oamenilor.

 

2.2. Viitorul imaginat

Viitorul imaginat este a doua componentă a viziunii, alături de ideologia fundamentală [1,11].

 

În lucrarea [11] este prezentată noua para­dig­mă strategică în competiţia pentru viitor:

  • provocarea competitivă presupune:

 - reproiectarea activităţilor, dar şi regenera­rea strategiilor;

 - transformarea organizaţională, dar şi transformarea domeniilor de activitate;

 - concurenţa pentru o parte a pieţei, dar şi concurenţa pentru o parte din ocaziile favorabile.

 

  • găsirea viitorului presupune:

 - strategia ca învăţare, dar şi strategia ca uitare;

 - strategia ca poziţionare, dar şi strategia ca prevenire;

 - planuri statistice, dar şi arhitectura strategică.

 

  • modernizarea pentru viitor presupune:

 - strategia ca adecvare, dar şi strategia ca flexibilitate;

 - strategia ca alocare a resurselor, dar şi strategia ca acumulare şi folosire eficientă a resurselor.

 

  • descoperirea viitorului înaintea altora presupune:

 - concurenţă într-un domeniu existent, dar şi concurenţă în vederea influenţării structurii viitoare a domeniilor de activitate;

 - luptă pentru întâietate în ceea ce priveşte produsele, dar şi luptă pentru întâietate în ceea ce presupune competenţele esenţiale;

 - concurenţa ca entitate individuală, dar şi concurenţa ca o coaliţie;

 - creşterea ponderii produselor de succes, dar şi creşterea cunoştinţelor noi despre piaţă;

 - reducerea timpului de punere pe piaţă, dar şi reducerea timpului de cucerire a pieţei globale.

 

Într-o companie industrială liderii şi managerii au responsabilitatea viitorului. În lucrarea [9] autorul prezintă 25 de principii legate de viitor în funcţie de 6 teme: întremarea sufletului, eliberarea capacităţilor, cultivarea renaşterii, distribuirea puterii, căutarea armoniei şi remodelarea minţii.

 

Managementul viitorului presupune:

  • să ne asigurăm că managementul serveşte o cauză mai nobilă;
  • încorporarea etosului comunitar şi civic;
  • umanizarea limbii şi a practicii afacerilor;
  • sporirea încrederii şi reducerea fricii;
  • reinventarea mijloacelor controlului;
  • salturile pline de inspiraţie ale imaginaţiei;
  • lărgirea şi exploatarea diversităţii;
  • configurarea comunităţilor unite prin pasiune;
  • eliminarea poverii muncii;
  • stabilirea direcţiei prin munca bazată pe colaborare;
  • stăpânirea puterii evoluţiei;
  • destructurarea şi dezagregarea organizaţiilor;
  • crearea unor pieţe interne pentru idei, talente şi resurse;
  • depolitizarea luării deciziilor;
  • construirea unor ierarhii naturale şi flexibile;
  • extinderea anvergurii autonomiei;
  • reorientarea eforturilor liderilor asupra mobilizării şi călăuzirii;
  • crearea unei democraţii a informaţiei;
  • încurajarea dizidenţilor;
  • dezvoltarea unor parametri holistici de măsurare a performanţelor;
  • transcenderea compromisurilor tradiţionale;
  • lărgirea intervalelor temporale ale perspectivelor managementului;
  • întărirea gândirii bazată pe sisteme, pe rezolvarea creativă a problemelor şi conştiinţei sociale;
  • reinstruirea managementului pentru o lume deschisă;
  • reconstruirea fundamentelor filozofice ale managementului. 

BIBLIOGRAFIE

  1. Jim, Collins, Jerry, I. Porras. Afaceri clădite să dureze. Obiceiuri de succes ale companiilor vizionare. Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2006.
     
  2. Ken, Blanchard. Leading at a higher level. Editura Pearson Education, 2006.
     
  3. Noel,M.,Tichy; Warren,G.,Bennis. Judecă. Cum iau marii lideri decizii inspirate. Editura Publica, Bucureşti, 2011.
     
  4. Gheorghe, Băileşteanu; Răzvan, Dorin, Burz. Liderul. Editura Mirton, Timişoara, 2008.
     
  5. Gary, Hamel; Bill, Brean,. Viitorul managementului. Noul ghid pentru managerii secolului XXI. Editura Publica, Bucureşti, 2010.
     
  6. Thomas, I.Peters; Robert,H.,Waterman,Jr. În căutarea excelenţei. Lecţii de la companiile cel mai bine administrate din America. Editura Meteor Press, Bucureşti, 2011.
     
  7. Gheorghe Băileşteanu. Dialog cu şi despre lideri. Editura Mirton, Timişoara, 2010.
     
  8. Stuart, Crainer. 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată şi 21 dintre cele mai proaste. Editura Teora, Bucureşti, 2002.
     
  9. Gary, Hamel. Ce contrază acum. Editura Publica, Bucureşti, 2012.
     
  10. Ion, Sereş. Cultura organizaţiei (II). In:Tehnică şi Tehnologie, Nr.2, 2013.
     
  11. Gary, Hamel, C.,K.,Prahalod. Competiţia pentru viitor. Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008.

Ion Sereş este  dr. ing., Director General Plastor SA Oradea



Accept cookie

Acest site web utilizează module cookie în scopuri funcţionale, de confort şi statistică.

Dacă sunteţi de acord cu această utilizare a modulelor cookie, faceţi clic pe "Da, sunt de acord". Termeni si conditii

Nu sunt de acord Accept doar cookie functional Da, sunt de acord